阮鴻獻 云南鴻翔一心堂藥業(yè)（集團）股份有限公司董事長

“定位越清晰，消費者越能記住。要讓消費者能夠準確地說出這是一個什么樣的藥店。”

品牌戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中一個重要的組成部分，必須與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致；其次，品牌定位應與供應鏈戰(zhàn)略及商品戰(zhàn)略進行整合。要全面整合供應鏈上的各種資源，特別是藥品品牌塑造的資源，以準確、快速地進行藥店的品牌塑造；第三，則是品牌戰(zhàn)略與門店發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同，要尋找最適合本公司品牌定位的發(fā)展區(qū)域。

在藥店品牌定位的內涵與外延方面，首先，商品定位是藥店品牌定位戰(zhàn)略的核心內涵，一定要給顧客一個清晰的商品形象；作為企業(yè)品牌，文化內涵的體現要從一線服務人員展現給顧客，讓顧客去體會品牌的便利性。所以藥店的價值觀、品牌的性格、服務的品質感一定要相結合；最后，延伸與業(yè)務的外延發(fā)展，為后續(xù)業(yè)務的發(fā)展留下可能性，包括大健康類的商品與服務的延伸。

高毅 益豐大藥房連鎖股份有限公司董事長

“精細化的本質是一個系統(tǒng)，作為系統(tǒng)的頂層設計者應該有一個系統(tǒng)搭建的能力。”

精細化是一個系統(tǒng)。以薪酬和績效考核調整為例，在調整薪酬與績效考核時，需要將薪酬、績效、管理方法、引領模式、發(fā)展目標進行統(tǒng)籌的分析思考。這需要企業(yè)的一二把手有一個系統(tǒng)搭建的能力，并且對企業(yè)的情況要有深度了解。

同時，精細化也是一種文化。精細化首先是老板文化，通過把老板的習慣不斷地灌輸給每個成員，讓精細化成為每個成員的思維和習慣。要讓老板的精細化習慣成為大多數員工的思維和行為習慣，就是讓精細化成為一種企業(yè)文化。制度和流程有多精、有多細取決于最后的審批者。老板和總經理最后把關的標準是精細，下屬又會傳遞給更多的下屬。只有把精細化變成企業(yè)的文化，才能滲透到管理的每一個環(huán)節(jié)當中去。

劉豐盛 特格爾中國藥店采購聯盟理事長

“聯盟是一種小魚吃大魚的智慧。聯盟是介于市場與企業(yè)之間的一種組織創(chuàng)新形式。”

隨著藥店競爭的加劇，未來的藥店聯盟必然形成錯綜復雜的聯盟網絡。

為了適應企業(yè)之間日趨激烈的競爭的需要，也是為了減少日益復雜化的聯盟所增加的管理成本，虛擬聯盟出現了。其改變了現實聯盟主要靠股權、合作協(xié)議等具有法律效力的契約約束，維系虛擬聯盟更多的是靠對行業(yè)法規(guī)的塑造、對知識產權的擁有或者對產品或技術標準的掌握來實現，通過這些“軟約束”協(xié)調聯盟各方的產品和服務。

聯盟初期建立起來的各種股權式或契約式戰(zhàn)略聯盟，都將保持一定的存續(xù)時間；另外，各種創(chuàng)新形式因為聯盟的需要，也在較大范圍內廣泛的發(fā)展。所以，就現階段以及本世紀初期這樣一個較長的發(fā)展階段來看，各種聯盟組織形式將按一定的比例共存發(fā)展。

李志剛 國藥控股國大藥房有限公司總經理

“工商之間存在博弈，可促進雙方更好地提供服務，但前提是這種博弈必須是平衡的。”

制藥企業(yè)和零售企業(yè)都是為了滿足消費者的健康所需，這是我們之間共同的價值。

作為零售企業(yè)，滿足顧客的所需是一個很重要的環(huán)節(jié)。制藥工業(yè)提供的是商品，我們提供的是平臺和服務，目標是一致的。但是，在具體的商業(yè)行為中可能會有一些博弈，博弈會促進工商企業(yè)更好地提供服務，但前提是這種博弈一定是平衡的。

沒有零售藥店，做OTC的廠家就缺少直接面對消費者的平臺；而沒有這樣的品牌廠家，零售藥店也不可能給消費者提供更好的商品服務，所以，工商企業(yè)是唇齒相依的，這是一種商業(yè)的平衡。

張福祥 中國海王星辰連鎖藥店有限公司CEO

“接下來的十年，藥品零售企業(yè)要開始做減法。”　　

過去的十年，中國零售行業(yè)是在做“加法”的十年，零售企業(yè)紛紛開疆辟土，緊緊圍繞著發(fā)展規(guī)模、創(chuàng)新經營模式兩大主題布局。零售行業(yè)接下來的十年應該是要專注做“減法”。行業(yè)內目前討論比較多的就是定位問題，每個企業(yè)求發(fā)展的路徑都不一樣，根據自身的資源優(yōu)勢，結合產業(yè)大環(huán)境的變化以及終端消費者的變化，未來在細分市場也將出現很多不同定位的零售企業(yè)。