“從毛利額計(jì)較公式“毛利額=營銷額×毛利率”來看，節(jié)制毛利率可能毛利額，公司的策劃業(yè)績都可以獲得保證。但在實(shí)際的門店策劃中，兩者卻導(dǎo)致店員服務(wù)方法有很大差別。”

不少連鎖藥店的策劃者在對門店經(jīng)理的查核中，將門店的毛利額查核或毛利率查核作為門店經(jīng)理一般查核的緊張指標(biāo)之一，以醋鞴糯確保和晉升公司的盈余手段。從理論上講，這兩個(gè)指標(biāo)從利潤角度看屬于同一范疇，但大量的門店數(shù)據(jù)剖明，考毛利率照樣考毛利額，對門店的策劃業(yè)績和競爭導(dǎo)向所起的浸染是差此外。

一個(gè)具有規(guī)范意義的案例

在武漢的中山路上相隔不到50米有A、B兩家差別連鎖公司的門店。A門店開業(yè)于2006年，B門店則在2009年；A、B兩門店的面積基真不異，店內(nèi)機(jī)關(guān)也對照近似，所策劃商品差異性不大。因?yàn)檫@兩家門店間隔較近，競爭在所難免。于是在B門店開業(yè)后，這兩家門店就起頭了競爭——先是A門店倡議襲擊，全場藥品9.8折營銷，進(jìn)而是買贈(zèng)勾當(dāng)；作為厥后者的B門店也不甘示弱，全場藥品9.7折，買贈(zèng)勾當(dāng)隨后開展；A門店看到后，不才一次的勾當(dāng)中又加大了力度，全場9.5折；而B門店則降到了9.3折……

當(dāng)雙方把價(jià)值降到8.8折后，受利潤的壓力，雙方且則遏制了價(jià)置魅戰(zhàn)，進(jìn)而轉(zhuǎn)到會(huì)員戰(zhàn)上。A、B兩門店的會(huì)員制均無門檻，斲喪者可以隨意插手，對會(huì)員的回饋均表此刻積分換禮品上。在禮品上雙方起頭了新一輪的變相價(jià)置魅戰(zhàn)……

競爭的成果是：雙方的營銷額均有所增添，可是增添幅度上，A門店的增添率較著沒有B門店高；毛利率也有所增添，但B門店的毛利率增添幅度沒有A門店高；在客流量上，只管A門店據(jù)有天時(shí)的優(yōu)勢，可是客流量增添幅度很是小，有的月份乃至呈降落趨勢，B門店則相反，客流量逐月遞增。

績效查核抉擇策劃導(dǎo)向

帶著一些疑問，我們舉辦了深切調(diào)研，發(fā)明兩家連鎖的門店店長查核根基一樣，惟一的差異是：A門店的店長查核因此毛利率為主，B門店的店長查核因此毛利額為主。這個(gè)指標(biāo)的差別，為什么會(huì)帶來門店?duì)I銷額上的差異呢？

我們發(fā)明，兩個(gè)績效查核點(diǎn)的差別使這兩家門店的店員在對斲喪者的售中服務(wù)上存在著差異。無論A門店照樣B門店，對進(jìn)門的斲喪者都是笑貌相迎，當(dāng)斲喪者指定采辦品牌藥時(shí)，兩家門店的店員都無一例外埠舉辦著終度ナ阻擋，用高利潤的產(chǎn)品來阻擋不贏利的品牌藥?？墒钱?dāng)斲喪者幾回再三指定采辦品牌藥的時(shí)辰，A門店的店員則接連推薦高利潤產(chǎn)品，遲遲不愿拿予品牌藥；而B門店的店員則一邊拿出藥品一邊舉辦聯(lián)系相關(guān)用藥的舉薦，縱然斲喪者不予采辦，店員依舊笑貌相送。

為什么會(huì)呈現(xiàn)這種情形ｖ漣我們的提成都是從高利潤產(chǎn)品來的，店長要求我們只賣高利潤產(chǎn)品，要是賣不贏利的品牌藥，門店的毛利率會(huì)低落，不只我們賺不到錢，相反還要從提成中予以賞罰?！盇門店的店員如是說。

B門店的店員則以為，“賣品牌產(chǎn)品，對我們的提成沒有什么影響，之以是售賣的緣故起因，是為了讓斲喪者對勁，縱然此次不贏利，可是下一次，來我們門店的幾率就很大，說不定就能贏利了。我們只要能完成公司規(guī)定的毛利額，收入就能保證?！?

由此，我們得出這樣的結(jié)論：績效查核抉擇門店的打點(diǎn)導(dǎo)向，A門店的績效思量側(cè)重于毛利率查核，因而對店員而言，只要賣毛利對照高的商品就能完成指標(biāo)，而B門店的查核側(cè)重于毛利額，對店員來講，只要能孕育產(chǎn)生營銷舉動(dòng)，就能或多或少地得到利潤。看似同一利潤查核指標(biāo)，但對門店的競爭導(dǎo)向是差此外。