核心原本只可以有一個，但是當(dāng)眾多的要素擺在一起而無法很清析地排列出一、二、三的時候，我們不得不同時正視多個核心的競爭要素。零售連鎖藥店的的狀況也許正是如此。
就連鎖藥店來說，塑造其競爭力的核心要素有很多，但是很難分清哪個要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我們只能從當(dāng)前的零售營運之中來模糊地加以界定：
一、供應(yīng)鏈
    正所謂“兵馬未到糧草先行”。供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)視為連鎖藥店成敗的第一關(guān)健要素。就目前我們所說的供應(yīng)鏈而言，應(yīng)當(dāng)分為兩個階段：一是從上游供應(yīng)商到本公司（連鎖企業(yè)）這個階段，我們可稱之為“外圍供應(yīng)鏈”。具有不可控性，是通過供貨合同來維系；二是從本公司的倉庫到門店階段，我們可稱之為“內(nèi)部供應(yīng)鏈”，是由公司本身投資組建，以資本所有權(quán)和行政方式來維系并控制。只有這二者均保持良好的運行并且實行無縫對接方能使供應(yīng)鏈暢通。
    什么樣的供應(yīng)鏈才叫暢通？考核供應(yīng)鏈的指標(biāo)是什么？一是品質(zhì)，二是交期。所謂的品質(zhì)就是商品質(zhì)量，包括商品是否合法、商品是否合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、商品的包裝是否合格、隨貨的單據(jù)是否齊全等要素；所謂的“交期”就是指訂單的交貨期限和準(zhǔn)確率，包括是否會延遲交貨、到貨數(shù)量與訂單是否一致等要素。
不管對“外圍供應(yīng)鏈”和“內(nèi)部供應(yīng)鏈”而言，品質(zhì)與交期這兩個供應(yīng)鏈考核指標(biāo)都缺一不可，即要做做高準(zhǔn)確率、低破損率、按時到貨。
二、商品結(jié)構(gòu)
    作為連鎖藥店這樣的藥品零售供應(yīng)商，其主要的目的是向消費者提供其所需求的商品方能獲得相應(yīng)的收益。在商品高度同質(zhì)化的今天，醫(yī)藥零售業(yè)所經(jīng)營的商品均很難達(dá)到差異化的目的。若要在同質(zhì)化的商品品類中取得“比較競爭優(yōu)勢”，就必須在“商品結(jié)構(gòu)”上進(jìn)行優(yōu)化。
說起商品結(jié)構(gòu)，我們自然地想到中成藥、中藥材、處方藥、非處方藥、保健品等等。但按這個以商品類型的角度劃分的商品結(jié)構(gòu)并不在我們討論的范疇。我們所要討論的是從利潤貢獻(xiàn)和收益的角度來劃分的商品結(jié)構(gòu)。按這個角度，連鎖藥店的商品結(jié)構(gòu)大致可分為：品牌商品、終端商品、高毛利商品、自營商品。
    A、品牌商品：這類商品叫好叫座，出身“名門”，實力雄厚，在消費者心中享有很高的知名度和美譽度。具有高流轉(zhuǎn)率和變現(xiàn)率等特點。但對連鎖藥店創(chuàng)造的利潤太低，一般只有20%以下的毛利，甚至負(fù)利率。
    B、終端商品：這類商品沒有品牌商品的響亮名頭和消費者的認(rèn)可度。其毛利率大約為30—40%之間，但要向連鎖藥店上繳納各種名目的“稅費”。這類商品基本上還是有“遠(yuǎn)大的理想”，一心想有朝一日能“登堂入室”，擠身“品牌俱樂部”。但是成功的機會微乎其微，這是生存環(huán)境最差的品類。大概只有5%的商品能獲得“晉升”。絕大多數(shù)的商品均“死”于“自身缺陷”或“終端壓榨”。
    C、高毛利商品：這類商品大多都由連鎖藥店從生產(chǎn)廠家或總代理商手中直接引進(jìn)，毛率高達(dá)70—80%。這類商品以低價供貨作為代價，免交或少交各類終端費用，風(fēng)險較小。其供應(yīng)商大多出身“寒門”，沒有太多的資本和實力進(jìn)行相應(yīng)的市場投資運作，不愿或不敢冒風(fēng)險。雖風(fēng)險較小，但幾乎沒有前途可言，市場淘汰率與“終端商品”相當(dāng)，其生命周期一般都低于5年。
    D、自營商品：這對連鎖藥店來說是獨家經(jīng)營，在價格上沒有相應(yīng)的可比性，因此毛率的貢獻(xiàn)率很高，也最受連鎖藥店歡迎與呵護。這類商品就像各連鎖十月懷胎的“兒子”，呵護備至，給最好的陳列位置，給最好的促銷支持，同時也傾注了最高的期望。
    在這四類品種之中，最受消費者歡迎和認(rèn)可的是品牌商品，但最受連鎖終端歡迎的是高毛利商品和自營商品，而生存環(huán)境最差的是終端商品。在這終端為王的時代，唯獨品牌廠商具備有限地與終端連鎖討價還價的疇碼，并且因此引發(fā)了多起“工商搏弈”的風(fēng)波。如西安楊森與南京醫(yī)藥的“離婚”，海王星辰與東盛科技的“別扭”。這充分表明商業(yè)（尤其是終端連鎖）期望在供應(yīng)鏈的利益分配中要求工業(yè)企業(yè)讓度更多的商業(yè)利益。而且在很多大牌的連鎖藥店屢屢挑戰(zhàn)品牌廠商，這已經(jīng)成為市場的時尚甚至成為思維的固執(zhí)。終端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的現(xiàn)象與高毛利商品大行其道、自營商品被“奉若神明”的現(xiàn)實尤如冰火兩重天。就目前的現(xiàn)實看來，并非明智之舉。高毛利商品與自營商品雖然可以給連鎖藥店帶來相當(dāng)可觀的毛利率，卻不一定能帶來更高的營業(yè)額或毛利額，畢竟毛利率與毛利額是兩回事。
    毫無疑問的是，品牌商品在保持消費者的認(rèn)可度、提高營業(yè)額與客單價、確?，F(xiàn)金流等方面確實具備其余商品無可比擬的優(yōu)勢，同時品牌商品在給連鎖藥店的營業(yè)外創(chuàng)收方面的貢獻(xiàn)也是有目共睹的。如果哪家連鎖藥店對品牌藥大規(guī)模地排斥，那么這家連鎖同時也會對消費者產(chǎn)生“免疫功能”。這一邏輯在2007年已經(jīng)得到證實，在國內(nèi)某家響當(dāng)當(dāng)?shù)倪B鎖藥店，在門店數(shù)增加50%的同時，營業(yè)額卻增加了5%；據(jù)業(yè)內(nèi)權(quán)威的共識，高毛利和自營商品的比率最好不要超過30%，否則很難在利潤與營業(yè)規(guī)模之間保持平衡。
三、店員素質(zhì)
    就目前的市場環(huán)境而言，很少有消費者會指名要到哪一家藥店購藥，但是卻有不少的消費者表示絕對不會去哪家店購藥。如果出現(xiàn)這一情況，其根本原因可能是由于我們上文所陳述的商品結(jié)構(gòu)的失衡而無法滿足消費者的現(xiàn)實需求，同時還有一部份原因肯定是出在店員身上。過度的熱情、苦瓜臉、萎靡不振的工作狀態(tài)、對顧客不理不睬的服務(wù)態(tài)度都讓消費者望而退步。在商品品類同質(zhì)化的今天，多“賣”一張笑臉也許就獲得多一份的認(rèn)同，同時也就多積累一份顧客資產(chǎn)。店員素質(zhì)的重要性可見一斑。
四、品牌形象
    品牌，也許是市場競爭的終極制勝因素。但是在目前的醫(yī)藥零售業(yè)的發(fā)展階段，品牌并沒有對消費者的購買行為產(chǎn)生決定性的影響。也許在未來的10年內(nèi)，品牌都不可能成為消費者購藥的決定因素。在醫(yī)藥零售業(yè)，有打服務(wù)牌的海王星辰、有打價格牌的老百姓、有打“百年老店”的采芝林，但是在這些不同的形象標(biāo)識的背后，只不過是商標(biāo)的區(qū)別，并沒有上升到品牌的高度。比如對一個患了感冒的消費者，他不會特意跑到海王星辰或老百姓去買一盒其所需的感冒藥，但他卻有可能特地去買一盒康泰克或者感康，因為前者并不具備足夠的感召力，而后者卻有相應(yīng)的向心力。這也側(cè)面印證了高毛利商品并不能有效替代或驅(qū)逐品牌藥的現(xiàn)實。因此，品牌成為連鎖藥店的核心競爭要素是將來而不是現(xiàn)在。