對于醫(yī)藥流通企業(yè)來說，究竟要選擇多元化還是專業(yè)化？筆者認為，由于時機、資源、能力不同，對于不同的企業(yè)難有統(tǒng)一的答案，以下三個方面的辨析或可以對決策有所幫助。

一、戰(zhàn)略轉移還是多元化

某醫(yī)藥公司以推廣業(yè)務起家，成立醫(yī)藥公司后開展廣州市場的分銷配送業(yè)務，其業(yè)務總額曾經進入廣州醫(yī)藥公司排名的前五位。2003年以后，公司開始同藥品研發(fā)部門合作，進行新品種研發(fā)，并建立了生產制造工廠。2009年前后，公司逐漸剝離轉讓了藥品分銷配送業(yè)務，藥品代理業(yè)務也通過“轉代”逐步實現了脫離，目前，公司專注推動藥品生產業(yè)務。

從過程看，該公司表面上似乎是開展多元化業(yè)務；實際上，該公司是在進行戰(zhàn)略業(yè)務的轉移。戰(zhàn)略轉移和多元化不同，戰(zhàn)略轉移的結果是企業(yè)堅持唯一專業(yè)化的發(fā)展道路，是從一種專業(yè)化向另一種專業(yè)化轉換，是替代關系。

企業(yè)戰(zhàn)略多元化需要一個前提，一個非常關鍵、非常重要的前提，就是“核心競爭力”。沒有核心競爭力的企業(yè)是沒有資格追求多元化的，沒有核心競爭力的企業(yè)追求多元化，基本上等于自尋短路。

廣州這家公司在此方面表現睿智。一方面，其認識到公司的原有業(yè)務是難以建立核心競爭力的；另一方面，前瞻性的認識到醫(yī)藥流通領域生存環(huán)境的變化，采取主動策略，進行戰(zhàn)略轉移。目前，該公司制造性業(yè)務還在初級階段，但擁有了技術為核心的競爭力雛形，為核心競爭力培育奠定了基礎。以商業(yè)原始積累為基礎，打造有生命力的業(yè)務，該公司進行了華麗的轉身。

相似但不同，武漢一家商業(yè)公司也是憑借代理業(yè)務起家，發(fā)展藥品分銷配送業(yè)務，曾經銷售規(guī)模達到數億元。該企業(yè)認識到藥品經營利潤難以支撐企業(yè)發(fā)展，開始發(fā)展保健品代理推廣業(yè)務和藥品全國代理招商業(yè)務，使市場范圍從湖北某區(qū)域延伸到全國；但其所進行的多元化業(yè)務項目完全將目標集中在利潤上，既不注重個性化企業(yè)文化塑造、也不管發(fā)展模式，甚至沒有系統(tǒng)的客戶管理。2009年以前曾經有過不錯的利潤回報，但近三年來由于大環(huán)境的變化，企業(yè)連續(xù)虧損，幾乎吞噬了昔日的積累，進退維谷。

湖北這家公司在過程上和廣州公司有相似性，但時間給他們的答案差異很大。其根本緣由在于對核心競爭力的認識不同。湖北公司在沒有核心競爭力的基礎上，擴大發(fā)展沒有核心競爭力的業(yè)務；憑借市場環(huán)境所給予的短暫機遇贏得了利潤，但環(huán)境變化后發(fā)現，“辛辛苦苦若干年，一朝回到解放前”，多元化輸掉了企業(yè)發(fā)展的大基礎。

從廣州醫(yī)藥、到云南白藥，不論是縱向多元化還是橫向多元化，企業(yè)多元化的前提是擁有足以支撐企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。換句話說，企業(yè)在專一化方面擁有足夠的競爭優(yōu)勢，即能夠為多元化培育提供可靠的物質補給，又能為多元化提供文化與品牌支撐。

因此，對于沒有核心競爭力的醫(yī)藥流通企業(yè)來說，不是多元化問題，而是核心競爭力培育的問題，最多是戰(zhàn)略轉移問題。沒學會專業(yè)化能力，多元化難以走遠。行業(yè)中所謂的某些集團企業(yè)，一堆業(yè)務項目，沒有一個項目做大、做深、做出優(yōu)勢。僅僅憑借“多子多福”、“集腋成裘”是難以讓企業(yè)基業(yè)常青的。 

二、運營多元化還是戰(zhàn)略多元化

作為一家傳統(tǒng)醫(yī)藥商業(yè)公司，遼寧某商業(yè)公司除了醫(yī)藥分銷配送業(yè)務之外，以公司團隊和地域優(yōu)勢，積極開展增殖業(yè)務。如承接生產企業(yè)在該地區(qū)辦事處業(yè)務、推廣業(yè)務、信息反饋服務、中藥飲片深加工業(yè)務、中小醫(yī)療機構藥房托管業(yè)務、乃至于倉儲、財務等相關服務，所有服務項目都能創(chuàng)造利潤。該公司在經營上靈活而且精巧，似乎各個角度都能產生利潤。有多元利潤支撐，在與眾多醫(yī)藥公司角逐配送費用方面，公司可以虧本運行，極大的贏得了競爭優(yōu)勢。

但是，該公司所有的經營項目，競爭對手都可以輕易模仿；而難以模仿的，是其靈活的差異化創(chuàng)造能力。在經營智慧上，公司可以稱為擁有競爭力，但與企業(yè)核心競爭力的概念要求還有一定差距。換個說法，該公司并沒有建立可支撐企業(yè)基業(yè)常青的戰(zhàn)略性業(yè)務，憑借的是勤勉和匠心，在短期內贏得了良好的利潤回報。這不是戰(zhàn)略意義上的多元化，而是運營多元化。

理論上說，運營多元化是不可以稱之為多元化的，多元化是戰(zhàn)略命題。這里只所以提出運營多元化概念，就是提示企業(yè)，不可將運營多元化與戰(zhàn)略多元化等同起來。反對沒有核心競爭力的企業(yè)追求戰(zhàn)略多元化，但運營多元化是值得鼓勵的；如果因為短期內運營多元化使企業(yè)日子過的舒適，忽略了核心競爭力的選擇和培育，將可能錯失企業(yè)戰(zhàn)略轉移的時機。

三、應天時還是以人和求地利

“天時、地利、人和”，是中國人千百年遵循的成事兒條件，眾多周知、一目了然。但在多元化決策中，深度辨析大有裨益。

當年，辣味從湖南、四川、重慶向全國快速浸潤時，清熱去火的涼茶迎來了“天時”。“怕上火，喝王老吉”把握了這一天時，快速締造了業(yè)績神話。當這個“天時高地”被王老吉占領以后，眾多涼茶飲料比王老吉吆喝聲大的、營銷手段好的都有，但難以挑戰(zhàn)王老吉的“斑竹”地位。

“天時”帶給醫(yī)藥商業(yè)行業(yè)的影響同樣是巨大的。2000年前后二十年，醫(yī)藥公司數量、效益、規(guī)模走了積極向好蓬勃發(fā)展的一程；進入2010年之后，不管規(guī)模大的還是規(guī)模小的，排除部分公司商業(yè)以外業(yè)務的盈利，基本上都感受到了“日子不好過了”。“天時”對群體命運的影響可見一般。

醫(yī)藥流通企業(yè)不論在多元化戰(zhàn)略研究還是戰(zhàn)略轉移，在選擇項目時，除了核心競爭力，還應該對業(yè)務項目所處的“天時”作出清晰的判斷。自行車曾經是搶手貨，一臺自行車利潤5元錢時，有企業(yè)用運動自行車走向巔峰；運動自行車競爭激烈時，有企業(yè)開始了電動自行車的暴利時代；電動自行車暴利接近尾聲，有企業(yè)開始個性化自行車業(yè)務甚至戰(zhàn)略轉移到鋰電開發(fā)業(yè)務……生存是硬道理，在不同的“天時”，總會有新的機會隱藏在競爭沖突的背后，率先發(fā)現“天時”所給予的大機遇，可以讓企業(yè)多元化道路風險更小，事半功倍。當企業(yè)絞盡腦汁要為市場提供什么的時候，不如去悉心領會市場下一個機會在哪里？有醫(yī)藥企業(yè)格言說，“微小的創(chuàng)新可以改變世界”，這微小的創(chuàng)新機會就在天時之中。醫(yī)療體制改革導向是當前醫(yī)藥市場“天時”的因素，消費者需求的變化是比醫(yī)改更重要的天時，企業(yè)在思考多元化時，對“天時”的體悟洞察為第一要素。

“定位”和“執(zhí)行力”將“地利”與“人和”詮釋得更加透徹。企業(yè)在多元化研究中也認識到，不得“天時”的“定位”和“執(zhí)行力”是舍本求末的行為。醫(yī)藥商業(yè)在進行戰(zhàn)略多元化或戰(zhàn)略轉移決策時，對天時、地利的判斷需要超人的智慧和能力，判斷失誤其對新項目的投入將難以持續(xù)。如若干年前某企業(yè)開展的醫(yī)藥購銷電子商務平臺，其看中了公共交易平臺的“地利”之便，但當時，醫(yī)藥市場大環(huán)境的“天時”不到，其依賴政府關系“人和”，逆天時而做，其結果是倍受詬病、難以持續(xù)。相似的，目前有些商業(yè)公司，憑借政府關系之“人和”，違背“天時”，通過托管、電子商務、招投標規(guī)則特權等，強占“地利”之便，通過不公平的競爭規(guī)則，違“天時”而開展所謂的多元化，恐難善終。

多元化決策、項目選擇和策略創(chuàng)新是一個活話題；醫(yī)藥流通企業(yè)相關的多元化業(yè)務機會眾多，這不是鋼鐵、機械等一般行業(yè)所能比擬的。但是，再多的奇跡也脫離不了本質：多元化的基礎是核心競爭力，專業(yè)化是多元化的前提；多元化項目選擇不可以逆天時而動，不論你有多么強大的政府背景；洞察機會比創(chuàng)造機會更有價值；多元化是專業(yè)化成功基礎上的主動行為，而不應該成為艱難現狀下的救命稻草。對很多企業(yè)來說，多元化是一種無奈的選擇，其根本要么是戰(zhàn)略選擇錯誤，要么是專業(yè)化發(fā)展能力欠缺。（史萬奎）