基于目前國內(nèi)民營藥企“多、小、散、亂”的現(xiàn)狀來看，大多存在管理漏洞，如何科學(xué)管理是亟待解決的問題。創(chuàng)維在從家族管理向經(jīng)理人管理的演進過程中，為眾多企業(yè)提供了一條可行的科學(xué)管理路徑；但在具體的管理方式上，企業(yè)還需從自身管理理論和制度出發(fā)，并結(jié)合外部和內(nèi)部環(huán)境進行探索，聯(lián)想的管理模型就很好地論證了這一點。

創(chuàng)維 從家族管理向經(jīng)理人管理的演進

早期的創(chuàng)維，在創(chuàng)始人黃宏生家族式管理模式下取得較大的發(fā)展。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，不可避免的問題便是如何平衡與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系。在2000年，創(chuàng)維上市前一年，在業(yè)界享有“營銷天才”之稱的創(chuàng)維總經(jīng)理陸強華由于與黃宏生管理理念不合，跳槽高路華，并帶走了24個區(qū)域的11位經(jīng)理和120多名銷售精英，毀掉了創(chuàng)維的半壁江山，后來創(chuàng)維副總裁楊東文也離開了，一走就是三年。

接連的高管出走讓黃宏生開始反思。從2003年開始，在確立創(chuàng)維的管理流程和制度，并完成與職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力分割后，他慢慢不再參與具體事務(wù)的管理，而是將精力放在創(chuàng)維的戰(zhàn)略規(guī)劃上。至此，創(chuàng)維的管理開始由完全家族式管理向職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變。

2004年，黃宏生意外入獄，這讓創(chuàng)維經(jīng)歷了一次生死考驗。創(chuàng)維眾高層承擔(dān)起拯救企業(yè)的重任，而這也正是檢驗創(chuàng)維職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)管理模式的重要時刻。

根據(jù)創(chuàng)維集團業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，在黃宏生被捕接受調(diào)查的2003-2004財年，創(chuàng)維的營業(yè)額為92億港元，凈利潤3.42億港元，此后的五年，創(chuàng)維的營業(yè)額及凈利潤一直穩(wěn)步向上。即使在金融危機的影響下，創(chuàng)維集團的營業(yè)額和凈利潤均刷新歷史最好紀錄。這其中最重要原因便在于，創(chuàng)維已經(jīng)擺脫了創(chuàng)始人的影響，遠離了“一人興邦”的發(fā)展模式，靠集體決策，靠制度約束，走出了規(guī)范式的發(fā)展道路。

這種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離現(xiàn)象充分利用了各自的比較優(yōu)勢：掌握企業(yè)所有權(quán)的人不一定有經(jīng)營能力，有經(jīng)營能力的人不一定要掌握公司股權(quán)，二者互補，各盡所能，才能帶來更大的影響力。但這也可能會導(dǎo)致管理者的道德風(fēng)險，經(jīng)營者為了使自己利益最大化，而置股東利益于不顧。這就需要企業(yè)去權(quán)衡并處理好這之間的關(guān)系。

值得注意的是，2009年被釋放后黃宏生并沒有回到創(chuàng)維參與過多的公司事宜，而日前，黃宏生宣布再返創(chuàng)維，與6年前不同的是，黃宏生此番歸來僅任職集團顧問，已無日常經(jīng)營管理的決策權(quán)。這也充分證明創(chuàng)維已經(jīng)完成了由家族制度企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)代化管理企業(yè)的轉(zhuǎn)變，這是值得還處于家族管理模式階段的中國民營企業(yè)去學(xué)習(xí)的。

聯(lián)想 從“快船”到“艦隊”的模式更迭

在對企業(yè)科學(xué)管理的準確理解和深刻詮釋下，聯(lián)想總結(jié)了其管理三要素：“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。在這種管理理論的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同時期外部和內(nèi)部情況采用最適合企業(yè)核心競爭力增長的管理模式，使企業(yè)取得了飛速的發(fā)展。

“平底快船”模式。在聯(lián)想成立之初，企業(yè)整體規(guī)模小，產(chǎn)品、資金、人員等都較少。此時的聯(lián)想采取“平底快船”模式：組織架構(gòu)較簡單，所設(shè)部門較少，且所有的部門由總經(jīng)理直接指揮，權(quán)力高度集中。此模式能維持組織的靈活性和快速決策，保證各部門和員工彼此之間的溝通和信息反饋，領(lǐng)導(dǎo)也有能力和精力對為數(shù)不多的下級實施監(jiān)督和控制，有利于資金批量投放、快速回籠，適應(yīng)了當時環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。

“大船結(jié)構(gòu)”模式。隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的“平底”模式開始產(chǎn)生諸多弊端。在當時世界經(jīng)濟的發(fā)展趨于協(xié)作與大聯(lián)合的背景下，聯(lián)想意識到，要想形成產(chǎn)業(yè)甚至進軍海外市場，企業(yè)必須具備一支組織嚴密、戰(zhàn)斗力強的隊伍。于是，聯(lián)想提出“大船結(jié)構(gòu)”管理模式，主要特點是“集中指揮，分工協(xié)作”，即企業(yè)內(nèi)部實行目標管理和指令性工作方式，實行集體領(lǐng)導(dǎo)。這種模式逐漸擴展到聯(lián)想的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、海外戰(zhàn)略上，并延伸到企業(yè)的思想意識形態(tài)上，成為其獨具特色的企業(yè)文化。

“艦隊”模式?？鐕镜倪M入加劇了國內(nèi)市場的競爭，過去完全集權(quán)的管理模式，由于研發(fā)、生產(chǎn)等權(quán)力由集團控制，導(dǎo)致其對市場的應(yīng)對不及時。通過分析，并結(jié)合國外經(jīng)驗，聯(lián)想開始向集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合的“艦隊結(jié)構(gòu)”管理體制過渡，將過去的業(yè)務(wù)部門按產(chǎn)品劃分成事業(yè)部，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售的權(quán)力全部下放給事業(yè)部，使事業(yè)部可以在市場中靈活運作，總部只從大局上宏觀管理。這種模式不僅發(fā)展和強大了“大船結(jié)構(gòu)”提出的整體作戰(zhàn)的企業(yè)利益要求，而且加入了以人為本的管理思想，使企業(yè)更為靈活適應(yīng)競爭形勢的發(fā)展。

隨著信息化時代的來臨，市場競爭日益激烈，不斷改變以適應(yīng)環(huán)境變得越來越重要，聯(lián)想也依然在不斷摸索，在其管理三要素的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)和市場情況不斷改善管理模式，打造更具競爭力的核心模式。

【啟示】

從目前醫(yī)藥民營企業(yè)的管理現(xiàn)狀來看，雖然民營企業(yè)在管理機制上較靈活，更貼近市場，但大多數(shù)民營中小企業(yè)在管理上仍存在一些不足：家庭、家族制幾乎是民營醫(yī)藥企業(yè)與生俱來的形態(tài)，導(dǎo)致其所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一；大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)和制度欠缺，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)簡單化，沒有自身獨特的管理理論和模式。從市場發(fā)展來看，民營藥企若要取得長足發(fā)展，必須逐步由家長式管理轉(zhuǎn)向科學(xué)管理，提高企業(yè)有效資源的利用水平，并結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展特點形成獨特的管理模式。

創(chuàng)維的案例為民營藥企提供了一條可借鑒的路徑，對于已取得初步成功的中小民營藥企來說，應(yīng)該考慮建立職業(yè)經(jīng)理人體系和制度。可以是企業(yè)家和家族成員自己變成職業(yè)經(jīng)理人，或請懂得現(xiàn)代化企業(yè)管理的職業(yè)經(jīng)理人群加盟。而現(xiàn)在我國民營藥企卻大多過分注意經(jīng)理人模式的缺點，很少有給職業(yè)經(jīng)理人真正的權(quán)利，使其充分發(fā)揮作用的案例，這對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生非常大的局限性。

家族企業(yè)向職業(yè)經(jīng)理人管理轉(zhuǎn)變只是一個方面，最重要的是能夠避免企業(yè)由于規(guī)模和性質(zhì)的不斷改變，原來的家族管理所帶來的弊端。這就需要企業(yè)朝科學(xué)管理的方向進發(fā)，聯(lián)想的管理模式正是遵從了這一定律，通過不斷學(xué)習(xí)和應(yīng)用國外先進管理體系和管理方法，使企業(yè)管理走向科學(xué)化和規(guī)范化。同時通過多年探索和不斷創(chuàng)新，形成了許多好的管理經(jīng)驗和做法，并加以總結(jié)和提煉而形成具有企業(yè)自身特色的管理理論和模式。從聯(lián)想的管理模式中可以得出，要構(gòu)建科學(xué)管理模式必須始終本著創(chuàng)新的思維，根據(jù)外在環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展不斷改變自身的管理方法。只有這樣，才能形成核心競爭力，在瞬息萬變的市場上立足。