——淺談民營醫(yī)院組織結構斷層及其危害

醫(yī)院，尤其是民營醫(yī)院要取得成功，必須依靠兩個條件：一個是正確的戰(zhàn)略選擇，一個是組織保障。前者解決的是發(fā)展方向問題，后者解決的是如何發(fā)展的問題。當下，中國大多數(shù)的民營醫(yī)院在完成“原始積累”后，都會因發(fā)展過程中必不可少的“人治”因素而在組織結構上出現(xiàn)“斷層”。所謂“斷層”，是指由于個人能力、環(huán)境氛圍等因素造成的溝通交流障礙，以及由此導致的行動目標不一致問題。

斷層類型

核心團隊斷層 一般發(fā)生在董事長與董事之間，稍微大一點的民營醫(yī)院還可能發(fā)生在股東會與董事會之間。

在民營醫(yī)院里，比較普遍的現(xiàn)象就是：強勢的董事長，弱勢的董事會；強勢的董事會，弱勢的股東會。其結果是，原本應該結構緊湊的法人治理結構由于斷層的存在而變成了畸形，并且為了尋求自身的利益，董事之間、股東之間也會出現(xiàn)斷層。這是一種以橫向斷層為主的斷層。

中層干部斷層 在民營醫(yī)院，各部門的協(xié)調(diào)配合一直是一個比較難解決的問題，之所以難以解決，是因為在醫(yī)院的中層團隊里存在著斷層。這是一種縱向斷層（見圖）。　 

斷層的原因

核心團隊斷層的原因

核心團隊斷層的形成是有多種原因的，在快速成長型的民營醫(yī)院中非常普遍。其中一個原因是，醫(yī)院核心領導人具有前瞻的戰(zhàn)略眼光、高強的決斷能力以及關鍵事件的屢獲成功等，這些因素會導致核心團隊的其他成員產(chǎn)生依賴心理，從而出現(xiàn)再難的事情有“老大”頂著這種想法。這樣的依賴心理，會減弱這些成員的學習能力、判斷能力、決策能力，而更加增強“老大”這個領軍人物的責任感和激發(fā)其學習意識及學習能力、判斷意識及判斷能力、決策意識及決策能力。長此以往，依照“用進廢退”的生物進化理論，領軍人物的個人能力會更加不斷地增強，而其他成員卻陷入了停滯甚至后退的“成長陷阱”中。核心團隊成員之間，出現(xiàn)了個人能力、經(jīng)營意識、管理理念的落差，領軍人物高歌猛進，他的左膀右臂卻固步自封，這樣，核心團隊之間就出現(xiàn)了斷層。這是一種惡性循環(huán)。股東會與董事會之間出現(xiàn)斷層的原因與這個相似。

董事與董事之間、股東與股東之間的斷層，完全是因為利益的原因出現(xiàn)的。民營醫(yī)院法人治理結構沒有解決的問題就是：董事、股東的激勵機制問題。一方面，由于受制于股權數(shù)量，尤其是在董事長“一股獨大”的民營醫(yī)院里，董事與股東在醫(yī)院的經(jīng)營發(fā)展決策上起到的作用非常有限，“主人”的感覺發(fā)生了錯位，不再以醫(yī)院的整體價值作為股東價值的衡量標準，而更傾向于追求眼前的利益獲得。為了各自的利益，董事、股東之間勢必出現(xiàn)小團體相抗衡，這樣，斷層就出現(xiàn)了。

中層干部斷層的原因

1.規(guī)章制度執(zhí)行不到位

規(guī)章制度若執(zhí)行到位的話，執(zhí)行層工作成效的好壞，應該是由相關考核結果說話，而不是領導發(fā)話，認為誰好誰就好。這樣，決策層、執(zhí)行層之間的三角交流模式就有了存在的基礎，執(zhí)行層的干部會主動地相互溝通，加速各項工作的展開，并且相信自己的工作成果會通過客觀公正的渠道反映到?jīng)Q策層，自己的能力及付出不會被埋沒。但如果規(guī)章制度執(zhí)行不到位，會使得執(zhí)行層干部對自己的付出和努力能否得到客觀公正的評價與回報產(chǎn)生懷疑，結果是他們會爭相向醫(yī)院的決策層匯報工作，直接獲得下一步工作安排。

2.裙帶關系難以協(xié)調(diào)

“皇親國戚”、“欽差大臣”在很多民營醫(yī)院都存在，執(zhí)行層干部有時想要真正推行制度管理，也要考慮這些人的強大能量。

裙帶關系難以處理幾乎是民營醫(yī)院的通病。除了縱向斷層外，裙帶關系若處理不好還會導致一種更加致命的橫向斷層，即員工對醫(yī)院公平性的懷疑。裙帶關系在醫(yī)院初創(chuàng)期時有可能為醫(yī)院的發(fā)展作出了很大的貢獻，但隨著醫(yī)院的發(fā)展，裙帶關系可能更多的是牽掣了醫(yī)院發(fā)展的腳步。

斷層的危害

橫向斷層的危害

民營醫(yī)院已經(jīng)趟過了“原始積累”的湍流，正在向“做大做強”邁進，醫(yī)院面臨的環(huán)境發(fā)生了變化，隨著內(nèi)部人員數(shù)量的增多，各種協(xié)調(diào)性的工作成“幾何級數(shù)”增長，此時核心團隊的分工合作就顯得至關重要了。然而，醫(yī)院存在的核心團隊斷層卻使得這種分工合作流于形式，給醫(yī)院經(jīng)營管理帶來不好的影響。

1.給領軍人物“增負”

民營醫(yī)院創(chuàng)業(yè)成功的發(fā)展模式一般都是一種典型的“雁陣模式”，醫(yī)院的發(fā)展動力主要來源于領軍人物的前進動力。當醫(yī)院還處在“原始積累”的狀態(tài)時，醫(yī)院的外部資源相對比較單一，內(nèi)部人員數(shù)量較少，協(xié)調(diào)性工作量不大，這時，領軍人物管理醫(yī)院還是非常適合“事無巨細，面面俱到”這樣的工作風格的。

然而，當醫(yī)院完成了“原始積累”開始向“做大做強”這個目標邁進的時候，醫(yī)院的外部資源不再單一，變得越來越龐雜；內(nèi)部人員數(shù)量迅速增加而使協(xié)調(diào)性工作也變得沉重不堪，這時如果還需要醫(yī)院的領軍人物“事必躬親”的話，不僅問題不能得到及時有效的解決，還會使因“分工”而出現(xiàn)指揮鏈斷掉或短路。再加上由于“斷層”的存在，核心團隊的其他人員不能有效地承擔各自分管的工作，這就使得團隊的領軍人物不得不停下腳步來調(diào)整整個團隊前進的步伐，所以說“斷層”的后果是扯了領軍人物的后腿。

2.高端人才的引進受阻

為了解決核心團隊的“斷層”問題，領軍人物往往會選擇請“空降兵”助陣，這也是一種銜接斷層的方法。但這樣的方法，一般會受到其他核心成員的強烈抵制，原因其實很簡單：雖然現(xiàn)在工作上存在問題，但他們都承擔了創(chuàng)業(yè)時的風險。當下醫(yī)院是取得不少成績，可如果沒有取得成功的話，那么他們的付出就無處補償了。這樣的理由的確會在核心團隊中形成某種共鳴，無形中使這些成員結成了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，一致對外。這樣的環(huán)境下，恐怕再優(yōu)秀的“空降兵”人才也是無法發(fā)揮作用的。

3.核心團隊的團結受到影響

醫(yī)院核心團隊形式上是有分工的，這樣的分工，對醫(yī)院就意味著資源的分配，也即意味著未來利益的獲得，這是一條很簡單明了的邏輯鏈條。那么，資源該怎樣分配呢？分配后個人又該承擔怎樣的責、權、利呢？“斷層”的存在，不僅讓這些問題無法清晰明了，也使得除領軍人物以外的其他核心成員，更愿意在自己的分工領域內(nèi)“精耕細作”以凸顯自己的價值。這樣一來，一方面醫(yī)院核心團隊的“斷層”更加明顯，另一方面，在資源分配原則不清、核心團隊激勵政策不明的前提下，其他核心成員會為爭得醫(yī)院資源而開始“明爭暗斗”。這些都會影響核心團隊的團結。

核心團隊的“斷層”問題必須要得到妥善解決，否則，勢必會導致醫(yī)院的發(fā)展停滯不前，甚至會影響到醫(yī)院的生死存亡。

縱向斷層的危害

縱向斷層的存在，對醫(yī)院的發(fā)展是十分有害的，它的危害性包括兩大方面：

1.增加決策層的工作強度 

什么事情都要讓決策層來協(xié)調(diào)，這樣會增加決策層的工作強度。在工作時間有限的前提下，也會分散決策層對醫(yī)院發(fā)展相關的重大問題的思考時間，這樣也就增大了醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的風險。醫(yī)院在發(fā)展，收入與支出也都在增長，資金進出的增大使得決策的實施所引致的后果也逐漸增大，很多民營企業(yè)的死亡就是由于資金流的斷裂而引發(fā)的。而慎重決策的第一要素就是充裕的時間，尤其是決策層的時間。

2.削弱醫(yī)院的凝聚力

“以鄰為壑”的縱向斷層，勢必會在醫(yī)院內(nèi)部形成不同的小團體，這些小團體會因為追逐各自的利益而在醫(yī)院內(nèi)部形成“明爭暗斗”，從而削弱醫(yī)院整體的凝聚力。這樣的“明爭暗斗”也使得醫(yī)院內(nèi)部的員工相互之間存有戒心，不能放開自己的心胸來應對工作中出現(xiàn)的各種問題，既失去了團結協(xié)作的可能，也增加了自己的心理負擔，員工失去了活力，醫(yī)院也就像無源之水一樣失去了活力的基礎。凝聚力與活力是醫(yī)院創(chuàng)新必備的條件，只有擁有凝聚力的醫(yī)院，員工才有創(chuàng)新的動力；只有擁有活力的醫(yī)院，員工才有創(chuàng)新的靈感。沒有凝聚力和活力的民營醫(yī)院，是無法創(chuàng)新的醫(yī)院，是注定要被淘汰的醫(yī)院?！?/p>

[結語]

在一個快速成長的民營醫(yī)院里存在“橫向斷層”和“縱向斷層”是很正常的，但必須引起醫(yī)院領導者的高度重視，通過科學合理的方法加以解決，否則，民營醫(yī)院未來的發(fā)展將陷入更大的困境。