在OTC直供市場(chǎng)，修正、葵花、萬(wàn)通、仁和是該領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，修正已經(jīng)是過(guò)百億的企業(yè)，而仁和，據(jù)說(shuō)去年直供業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)已經(jīng)近20億。仁和從2009年進(jìn)入直供市場(chǎng)，從無(wú)到有，從“0”做到20億，僅僅用了不到5年時(shí)間。

同樣是直供模式，我們也看到了許多企業(yè)都在搞，怎么沒(méi)有仁和這樣的快？沒(méi)有修正規(guī)模大？我們看到的好的企業(yè)也就在4-5億徘徊，差的企業(yè)一年就只能搞個(gè)幾千萬(wàn)。

這里的原因是什么？

可以說(shuō)，有一支能打能拼、富有戰(zhàn)斗力的銷(xiāo)售隊(duì)伍是OTC終端直供模式迅速崛起的重要原因之一。

這些領(lǐng)先企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力可以說(shuō)在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二，在終端你能看到，它們的直供隊(duì)伍業(yè)務(wù)員跑得最勤，促銷(xiāo)做的最多、效果最好，客戶(hù)關(guān)系處的最好，業(yè)務(wù)員都跟打了雞血拼命壓貨、拼命促銷(xiāo)、拼命搞活動(dòng)，活動(dòng)花樣翻新最快，活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)聲勢(shì)最大。我曾經(jīng)多次看到2家藥店打?qū)ε_(tái)戲，這邊是仁和或者修正，那邊是其他廠家，往往是這些領(lǐng)先企業(yè)的團(tuán)隊(duì)的聲勢(shì)壓過(guò)了對(duì)面。

正是這樣富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，使得這些領(lǐng)先企業(yè)的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)能夠在終端攻城拔寨的時(shí)候攻勢(shì)迅猛、戰(zhàn)績(jī)輝煌！

作為OTC終端直供模式來(lái)說(shuō)，企業(yè)成功的條件有三個(gè)——產(chǎn)品是基礎(chǔ)、隊(duì)伍是保障、決勝在終端。

沒(méi)有一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的銷(xiāo)售鐵軍，有產(chǎn)品你也賣(mài)不動(dòng)；沒(méi)有一支能打硬仗的銷(xiāo)售勇士，即便你有再好的操作方案，在終端你也玩兒不轉(zhuǎn)。如果說(shuō)銷(xiāo)售隊(duì)伍的好壞可以決定企業(yè)的成敗，這句話(huà)一點(diǎn)都不過(guò)分。

那么，這些終端直供領(lǐng)先企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍為什么這么強(qiáng)？

1、主要是能賺錢(qián)。

無(wú)論在什么企業(yè)，銷(xiāo)售人員利益驅(qū)動(dòng)是根本，大家干銷(xiāo)售就是為了掙錢(qián)來(lái)的，不賺錢(qián)誰(shuí)干呢？在這些終端直供領(lǐng)先企業(yè)也是一樣。終端直供模式給這些企業(yè)的人提供了掙錢(qián)的機(jī)會(huì)，這一點(diǎn)身處這些領(lǐng)先企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍能夠充分感覺(jué)得到，地區(qū)經(jīng)理的收入都不錯(cuò)，在地區(qū)經(jīng)理中不乏遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均收入的人。

2、終端直供領(lǐng)先企業(yè)的銷(xiāo)售隊(duì)伍有老板意識(shí)，特別敢投入。

別看做這些企業(yè)的業(yè)務(wù)人員都掙到了錢(qián)，其實(shí)這是需要投入的。

終端直供隊(duì)伍是往往是承包制，承包人需要投入資金進(jìn)貨、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、發(fā)展地區(qū)隊(duì)伍，如果沒(méi)點(diǎn)資金，沒(méi)點(diǎn)膽量，你還真不敢干。

不過(guò)，這也不是盲目投入，這個(gè)模式前有榜樣——干這個(gè)模式的企業(yè)的人掙到錢(qián)了，中有算賬——承包人有比較好的操作空間和利益預(yù)期，后有支持——企業(yè)給承包人鋪底貨、還有不斷補(bǔ)充的產(chǎn)品和市場(chǎng)促銷(xiāo)方案，這就讓這些人敢于投入，所以，就看到有的人為了當(dāng)承包人籌集資金，把房子都賣(mài)了。

3、管理很?chē)?yán)。

不要以為承包制就是一包了之。仁和的承包制成功了、修正的承包制成功了，也有很多企業(yè)的承包制沒(méi)有成功，有管理的承包制才能成功，才能成為“龍”，而缺乏管理的承包制往往成了“蟲(chóng)”。

我曾經(jīng)接觸過(guò)一些承包制的廠家，其中由于管理不善，本來(lái)不錯(cuò)的產(chǎn)品，卻只有幾千萬(wàn)的銷(xiāo)售，模式乏善可陳，終端覆蓋更談不上，空白市場(chǎng)一大堆，業(yè)務(wù)員把持資源、不投入、不促銷(xiāo)，業(yè)績(jī)常年徘徊不前。

那種我給你個(gè)底價(jià)，你給我錢(qián)，我給你貨的承包方式只是承包制的初級(jí)形式。這些領(lǐng)先企業(yè)的承包制是有比較完善的管理體系的。在營(yíng)銷(xiāo)中心有市場(chǎng)策劃部門(mén)給提供市場(chǎng)策劃方案，有銷(xiāo)售管理部門(mén)進(jìn)行銷(xiāo)售管理，銷(xiāo)售管理部門(mén)不是后勤，不僅管發(fā)貨還管銷(xiāo)售計(jì)劃的執(zhí)行，還管銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，管計(jì)劃執(zhí)行是否到位，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)。而且從市場(chǎng)管理、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)管理、貨物管理、人員管理、績(jī)效考核都有一套完整的制度設(shè)置和要求去遵循。更有一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)監(jiān)察部門(mén)，專(zhuān)門(mén)查違規(guī)違紀(jì)，防止以權(quán)謀私、職務(wù)腐敗的發(fā)生。

4、省總很強(qiáng)。

終端直供領(lǐng)先企業(yè)銷(xiāo)售隊(duì)伍的省總能力往往比較強(qiáng)，善于動(dòng)腦筋、想辦法，會(huì)搞策劃、會(huì)管理隊(duì)伍，在終端能夠沖鋒在前，以身示范，在辦事處能夠搞策劃、做方案，在社會(huì)上能搞關(guān)系，處理政府事務(wù)。更難能可貴的是許多省總有戰(zhàn)略布局意識(shí)，能夠觀察分析當(dāng)?shù)氐那闆r，有意識(shí)地進(jìn)行市場(chǎng)布局、客戶(hù)布局、人員布局，這往往是其他企業(yè)省總?cè)狈Φ乃刭|(zhì)。

5、最重要的是要有一個(gè)好的老大。

火車(chē)跑得快，全憑車(chē)頭帶。沒(méi)有好的老大，一切都是浮云。

我們看到的這些領(lǐng)先企業(yè)的老大往往是個(gè)比較全面的人才，不僅懂業(yè)務(wù)，還懂管理，不僅懂市場(chǎng)，還懂產(chǎn)品，不僅有運(yùn)營(yíng)意識(shí)，還有戰(zhàn)略意識(shí)，不僅懂銷(xiāo)售，還有品牌意識(shí)，更重要的是他對(duì)人性有很深入的觀察和把握，把人當(dāng)人看，而不是把隊(duì)伍當(dāng)做達(dá)成目標(biāo)的工具。

6、還有一點(diǎn)地域因素。

比如仁和所在的江西，從古到今都不是一個(gè)富庶的地方，窮山惡水逼得江西人只能夠靠打拼才能博上位，所以在江西人骨子里就有“拼”的基因，這個(gè)基因一旦有適合的土壤就會(huì)開(kāi)花結(jié)果。所以，江西除了仁和、濟(jì)民可信這樣的敢拼、能拼、善拼的企業(yè)。