竄貨管理 竄貨現(xiàn)象最容易破壞區(qū)域市場(chǎng)的供銷價(jià)格體系，也最容易使分銷客戶對(duì)產(chǎn)品在日后的銷售失去信心。要想及時(shí)發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務(wù)員只要做到勤于拜訪客戶、經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了。但要有效防止竄貨現(xiàn)象，就必須實(shí)行標(biāo)本兼治，如可以事先明確竄貨責(zé)任，為追究惡意竄貨者責(zé)任時(shí)提供法律依據(jù)；與分銷客戶聯(lián)手抵制竄貨；勒令竄貨者以零售價(jià)回購(gòu)，取消獎(jiǎng)勵(lì)或扣除相應(yīng)的保證金；實(shí)行包裝區(qū)域差異化等。治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，經(jīng)銷商把產(chǎn)品的銷售當(dāng)成自己的事來(lái)做，才可能徹底解決竄貨問(wèn)題。

　　第六步：完善制度 激勵(lì)銷售

　　對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)人員的激勵(lì) 總體原則是“以數(shù)字論英雄，以業(yè)績(jī)定成敗”。要建立全面的考核體系和詳細(xì)的獎(jiǎng)罰細(xì)則作為激勵(lì)的具體標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)準(zhǔn)確的考核指標(biāo)（如以回款、利潤(rùn)、任務(wù)、費(fèi)用、應(yīng)收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項(xiàng)目）保證激勵(lì)的公正和效果。同時(shí)，區(qū)域的營(yíng)銷工作從一個(gè)階段發(fā)展到另一個(gè)階段后，對(duì)應(yīng)的考核管理辦法也應(yīng)隨之修改，使之日臻完善。另外，還應(yīng)進(jìn)行縱向和橫向的比較：橫向比，因?yàn)槊總€(gè)分區(qū)的市場(chǎng)基礎(chǔ)是不盡相同的，如果一概而論地采取業(yè)績(jī)絕對(duì)值的考核方式將有失公平；縱向比，就是將業(yè)務(wù)人員這一考核周期的業(yè)績(jī)與他上一考核周期的業(yè)績(jī)相比較，才能看出每個(gè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)情況。這些縱向和橫向的對(duì)比值是團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)排名的最終數(shù)字依據(jù)。

　　對(duì)外部分銷客戶的激勵(lì) 對(duì)于外部的分銷客戶來(lái)說(shuō)，任務(wù)完成好的會(huì)向公司要求更多的政策支持，任務(wù)完成欠佳的也會(huì)要求公司調(diào)整任務(wù)指標(biāo)。關(guān)于客戶激勵(lì)，有兩點(diǎn)要特別注意：一是對(duì)客戶同樣需要全面綜合考評(píng)，只考核客戶的絕對(duì)進(jìn)貨量是不科學(xué)的。對(duì)客戶的任務(wù)完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長(zhǎng)率（與上年同期相比或當(dāng)月與上月相比）、利潤(rùn)率（扣除成本、促銷、返利等政策性投入）、價(jià)格管理、竄貨控制、回款周期長(zhǎng)短等應(yīng)該全面考核。二是不要為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假的激勵(lì)承諾，也不要輕易改變對(duì)客戶已有的激勵(lì)措施或削減公司的獎(jiǎng)勵(lì)比例。