前面再提到機(jī)遇的時(shí)候，我們提過(guò)仿制藥市場(chǎng)，全球很好的發(fā)展前景。同時(shí)作為挑戰(zhàn)一面來(lái)看的話(huà)，這個(gè)行業(yè)的進(jìn)入門(mén)檻和競(jìng)爭(zhēng)的水平也在不斷的提高。剛才我們看到這個(gè)圖畫(huà)是說(shuō)在過(guò)去的十年當(dāng)中，全球一些領(lǐng)先的仿制藥企業(yè)在不斷的消失，大多數(shù)并不是說(shuō)這個(gè)公司消失，生產(chǎn)消失了，而是說(shuō)他們成為另外一個(gè)更有實(shí)力的仿制藥一個(gè)公司的一部分。經(jīng)過(guò)這些大量的兼并收購(gòu)，交易行為，今天在國(guó)際仿制藥市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的這些企業(yè)，他們生產(chǎn)力非常完善，規(guī)模巨大，他們?cè)谌澜绾芏鄧?guó)家都有非常深厚的市場(chǎng)監(jiān)管商業(yè)運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)他們還在很多國(guó)家，包括新興市場(chǎng)有自己的戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟。對(duì)于還沒(méi)有進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的醫(yī)藥公司來(lái)講，這個(gè)要求是越來(lái)越高。

我們?cè)賮?lái)看看對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)上我們看到的一些獨(dú)有的挑戰(zhàn)和問(wèn)題，中國(guó)新藥須經(jīng)歷的市場(chǎng)準(zhǔn)入的漫長(zhǎng)時(shí)間與十二五計(jì)劃鼓勵(lì)創(chuàng)新的目標(biāo)有所脫節(jié)。今天不管對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)講，還是作為我們本土的醫(yī)藥企業(yè)來(lái)講，在新藥上市之后，都面臨著可能是長(zhǎng)達(dá)四到八年，要經(jīng)過(guò)醫(yī)保目錄，經(jīng)過(guò)招標(biāo)，經(jīng)過(guò)醫(yī)院層面的流程，這八年時(shí)間的延誤是對(duì)任何一個(gè)企業(yè)在研發(fā)方面長(zhǎng)期上必須會(huì)考慮的一個(gè)事情，也是我們最擔(dān)心會(huì)影響到這個(gè)生態(tài)體系可持續(xù)性的一個(gè)問(wèn)題。

中國(guó)藥企迫切需要改變低水平競(jìng)爭(zhēng)的局面，完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)與整合。今天低水平競(jìng)爭(zhēng)，我們是全球各個(gè)國(guó)家當(dāng)中藥企業(yè)數(shù)目最多的國(guó)家，我們也是最大的前五名，前十名藥企集中度最低的國(guó)家之一。要改變這樣一個(gè)低水平競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)極其紛亂的現(xiàn)狀，我們要不斷完善醫(yī)藥具體環(huán)境，比如招標(biāo)流程標(biāo)準(zhǔn)，市場(chǎng)準(zhǔn)入?yún)^(qū)域化態(tài)勢(shì)，同時(shí)也很想強(qiáng)調(diào)政策的透明度和連貫性，只有當(dāng)政策有了透明度和連貫性以后才可以鼓勵(lì)領(lǐng)先的醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行一個(gè)長(zhǎng)期的投資，有一個(gè)全局長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。

在這樣很獨(dú)特的時(shí)代背景下，今天包括在座很多醫(yī)藥企業(yè)其實(shí)已經(jīng)邁開(kāi)了在創(chuàng)新，在國(guó)際化，在升級(jí)，在整合等等各個(gè)方面的一步。這個(gè)和二十年，三十年取得世界級(jí)企業(yè)，甚至是世界級(jí)冠軍企業(yè)，我們是任重而道遠(yuǎn)，我想我們?cè)谧钠髽I(yè)家也都在探索和實(shí)踐各種不太一樣實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的路徑。如果我們把這些不同的路徑，不同的選擇簡(jiǎn)單化的來(lái)表述，我們認(rèn)為其實(shí)是兩個(gè)戰(zhàn)略性選擇。一個(gè)是創(chuàng)新藥和仿制藥，第二個(gè)國(guó)際市場(chǎng)還是本土市場(chǎng)？雖然把這些復(fù)雜的戰(zhàn)略問(wèn)題簡(jiǎn)化成選擇題，但是并不意味著它們是很簡(jiǎn)單的單項(xiàng)選擇題，一定是取舍的問(wèn)題，一定是做和不做的問(wèn)題，一定是只能選擇一個(gè)的問(wèn)題。我們認(rèn)為這個(gè)更多是一個(gè)平衡，我怎么樣可以平衡兩種應(yīng)用性質(zhì)不同的生意，怎么樣平衡兩種性質(zhì)不同的市場(chǎng)。而且更多的也是一個(gè)節(jié)奏的問(wèn)題，怎么樣來(lái)計(jì)劃我的短期、中期和長(zhǎng)期的目標(biāo)，能夠保證最后實(shí)現(xiàn)我最理想的戰(zhàn)略路徑。

下面我們想針對(duì)這兩道選擇題里面，兩個(gè)相對(duì)來(lái)說(shuō)對(duì)中國(guó)的企業(yè)還比較陌生的領(lǐng)域的選項(xiàng)提供一點(diǎn)思路，第一個(gè)關(guān)于創(chuàng)新藥，在研發(fā)創(chuàng)新方面，我們建議中國(guó)企業(yè)可以考慮三個(gè)方面的角度，第一個(gè)是說(shuō)對(duì)于真正突破性新藥研發(fā)的投入和風(fēng)險(xiǎn)管理。這個(gè)聽(tīng)起來(lái)好象非常的簡(jiǎn)單，但是在我們接觸到的企業(yè)當(dāng)中，真正對(duì)什么叫做我們公司新藥研發(fā)取得成功，能夠清晰的闡述企業(yè)非常少，就算在這些企業(yè)當(dāng)中，對(duì)這樣的定義從研發(fā)到公司，管理層是不是有一個(gè)共識(shí)，這樣的企業(yè)就更加少。所以我們認(rèn)為對(duì)新藥研發(fā)的成功，首先需要清晰定義，這樣才可以指導(dǎo)這個(gè)公司在漫長(zhǎng)的新藥研發(fā)征程當(dāng)中能夠一直堅(jiān)持下去。

第二個(gè)是說(shuō)要建立開(kāi)放性的創(chuàng)新平臺(tái)，這個(gè)和我們前面提到全球范圍內(nèi)我們看到的新藥創(chuàng)新研發(fā)生產(chǎn)力下降是聯(lián)系在一起的。我們也建議中國(guó)的企業(yè)，可以看一看，這些跨國(guó)藥企正在進(jìn)行一些很有意思的一些嘗試，是不是對(duì)我們業(yè)務(wù)模式會(huì)有啟發(fā)？比如說(shuō)像革蘭斯史克和英國(guó)商務(wù)部還有一些信托基金成立一個(gè)合資公司，這家公司專(zhuān)門(mén)做商業(yè)科技小型企業(yè)孵化器，和革蘭斯史克園區(qū)是捱在一起的，他們之間是可以相互滲透的。創(chuàng)新的確是一個(gè)非常寬泛的概念，現(xiàn)在在談到創(chuàng)新的時(shí)候，特別談到創(chuàng)新理想的時(shí)候，更多時(shí)候指的創(chuàng)新里面最尖端，最前沿的，我們發(fā)現(xiàn)新的化合物實(shí)體這樣一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程或者結(jié)果。但是事實(shí)上創(chuàng)新可能有很多步驟，也可能有很多層次。印度制藥工業(yè)他們經(jīng)歷了一個(gè)過(guò)程，印度仿制藥很有名，可是這些企業(yè)在過(guò)去五到十年進(jìn)行很多突破性新藥研發(fā)投入，到去年為止這些領(lǐng)先的印度的本土的制藥公司，他們投在新藥研發(fā)費(fèi)用將近是一億美元。但是這十年的研發(fā)和這學(xué)大量的投資，到目前為止沒(méi)有產(chǎn)生任何突破性研發(fā)成果，說(shuō)明突破性研發(fā)的難度或者說(shuō)是風(fēng)險(xiǎn)。但是同時(shí)這些企業(yè)也在進(jìn)行其他不同形式，不同層次上的創(chuàng)新。比如劑型的改進(jìn)，新藥品要繼續(xù)的引入，比如說(shuō)制造一些像復(fù)方這樣壁壘很高的技術(shù)上的創(chuàng)新，而這些創(chuàng)新變成了有一些印度公司，他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至是公司增長(zhǎng)和利潤(rùn)主要來(lái)源。

第二個(gè)我們想分享一點(diǎn)思路關(guān)于仿制藥國(guó)際化方面。

第一個(gè)想強(qiáng)調(diào)知己知彼，今天談到仿制藥進(jìn)軍國(guó)際的時(shí)候，我們要知道和過(guò)去已經(jīng)有了很大的變化。不僅考慮道不同市場(chǎng)自身的吸引力，而且高度干住相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各個(gè)市場(chǎng)相對(duì)實(shí)力。比如美國(guó)和歐洲仿制藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，未來(lái)認(rèn)為這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)更加白熱化，相比來(lái)說(shuō)在拉丁美洲、俄羅斯、非洲新興市場(chǎng)哪怕印度仿制藥企業(yè)他們起步比較晚，布局相對(duì)比較弱，可能對(duì)我們是一個(gè)提供一個(gè)機(jī)遇。

第二個(gè)關(guān)于產(chǎn)品組合的選擇，因?yàn)閷?duì)于大多數(shù)的仿制藥來(lái)講歸根到底到最后是一個(gè)成本的比較，是一個(gè)時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)。所以我們一定要深入的要細(xì)致的挖掘，問(wèn)我們自己一個(gè)問(wèn)題，到底在哪些問(wèn)題是中國(guó)您的產(chǎn)業(yè)鏈和中國(guó)的企業(yè)，和我們企業(yè)最根本優(yōu)勢(shì)的一些領(lǐng)域，這個(gè)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，根本的優(yōu)勢(shì)可能來(lái)自于我們能夠具備一些特別低成本的原料藥的渠道，比如已經(jīng)擁有的，而且可以保持的某種技術(shù)工藝方面的優(yōu)勢(shì)。

第三個(gè)我們還是想回到跟政策，跟政府支持相結(jié)合的角度，取決于中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和很多國(guó)家企業(yè)不太一樣的地方，也是我們的優(yōu)勢(shì)。比如我們能夠把握政府在非洲投資這樣一個(gè)大的機(jī)遇，在醫(yī)藥市場(chǎng)上，在非洲市場(chǎng)也可能是一個(gè)近期能夠取得突破口的地方。

在通往冠軍之路上，企業(yè)必須在關(guān)注業(yè)績(jī)同時(shí)，關(guān)注組織健康。回到組織健康，一個(gè)組織隨著時(shí)間推移不斷比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快的速度進(jìn)行調(diào)整和自我更新，以保持優(yōu)秀業(yè)績(jī)的能力，這個(gè)是我們定義的組織健康。這個(gè)健康對(duì)于企業(yè)家來(lái)講到底怎么來(lái)衡量，怎么診斷，怎么定義我們未來(lái)奮斗的目標(biāo)，其實(shí)是非常模糊的。麥肯錫公司作為全球性戰(zhàn)略咨詢(xún)公司也在最近五到十年時(shí)間當(dāng)中花了很多時(shí)間和精力做這樣一個(gè)研究，最后我們結(jié)論提出包括九個(gè)要素組織健康的框架，而這九個(gè)要素可以從三個(gè)主題，三個(gè)緯度上去理解。

第一個(gè)主題是數(shù)字的三個(gè)元素，包括方向，包括領(lǐng)導(dǎo)力，包括文化和氛圍。這三個(gè)元素都是和戰(zhàn)略導(dǎo)向這個(gè)主題相關(guān)的，來(lái)形容組織內(nèi)部是不是有一個(gè)令人信服的愿景，而且是表達(dá)清晰的戰(zhàn)略，最后以相應(yīng)的文化和價(jià)值觀作為支撐。第二個(gè)主題，四要素，包括問(wèn)責(zé)，包括協(xié)調(diào)控制，能力和激勵(lì)，體現(xiàn)這個(gè)企業(yè)，這個(gè)組織是不是能展示出很優(yōu)秀的執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。剩下兩個(gè)要素，一個(gè)外部導(dǎo)向，另外是創(chuàng)新和學(xué)習(xí)，這是容易被大多數(shù)企業(yè)忽視的要素。反映這個(gè)企業(yè)能不能很有效的及時(shí)的了解，而且適應(yīng)我們所處的形勢(shì)和外部環(huán)境，不斷的進(jìn)行自我調(diào)整和更新。

當(dāng)我們談到這九個(gè)要素，當(dāng)我們談到這三個(gè)主題的時(shí)候，可能有一個(gè)很自然的問(wèn)題，如果我要做得成功，如果我要成為世界冠軍，是不是要在每個(gè)要素上都表現(xiàn)得非常完美，而且要比同行業(yè)們所有公司要做得更加出色。我們對(duì)全球五百家企業(yè)七萬(wàn)多個(gè)員工，四千多個(gè)高管做了很多問(wèn)卷調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)既使是所謂的世界級(jí)的企業(yè)，他們其實(shí)80%的企業(yè)都是屬于這里面看到的這四種組織健康原型當(dāng)中的一種。比如是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)，四個(gè)元素方面表現(xiàn)得非常突出。比如是聚焦市場(chǎng)，像輝瑞這樣的公司，比如說(shuō)執(zhí)行力優(yōu)勢(shì)，很多印度仿制藥公司都是屬于這個(gè)類(lèi)型。而這些公司他們?cè)谄渌姆矫嫫鋵?shí)只要是保證不出問(wèn)題，就可以了。對(duì)于這個(gè)組織原型的分析，我們認(rèn)為對(duì)中國(guó)企業(yè)還是有一個(gè)很重要的啟示。要認(rèn)清我想成為什么樣健康度的企業(yè)，我想成為什么樣的組織原型，我希望成為市場(chǎng)聚焦型的企業(yè)，我是想成為知識(shí)為本型的企業(yè)。同時(shí)要避免隨機(jī)性的拿來(lái)主義，看到中國(guó)企業(yè)家很多時(shí)候思路和心態(tài)是非常開(kāi)放的，可能有時(shí)候看到一些國(guó)際也好國(guó)內(nèi)也好一些好的做法，很想拿到自己企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行借鑒，甚至全盤(pán)復(fù)制，我們認(rèn)為這種拿來(lái)主義其實(shí)是有一定風(fēng)險(xiǎn)的。剛才我們談到九大要素，其實(shí)并不是說(shuō)是完全相輔相成的，比如說(shuō)如果我是一個(gè)以創(chuàng)新的為主，依靠自下而上推動(dòng)的企業(yè)，如果突然引進(jìn)一個(gè)鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)很高的激勵(lì)機(jī)制達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一個(gè)文化和方法的話(huà)，其實(shí)可能會(huì)破壞我這個(gè)企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，也就是我合作和信息共享的氛圍。

今天發(fā)言最后給大家分享一個(gè)我們祝愿，我們希望每一年我們能夠在這么好的平臺(tái)上相聚的時(shí)候，都可以看到領(lǐng)袖的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)，可以以更加健康的狀態(tài)，朝我們世界冠軍的夢(mèng)想又往前跨了一大步，謝謝。