近些年來，制藥企業(yè)風云際會，不斷有企業(yè)高速發(fā)展，也不斷有企業(yè)江河日下，還有的企業(yè)時而前進、時而倒退，前進和倒退不斷交織，百思而不得其解？通過對內資和外資、國有和民營、大型和中小型、百年老店和新興勢力等眾多類型企業(yè)的長期跟蹤調查和觀察，進行梳理和分析后，筆者認為：醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展就是在資源、管理、文化、營銷、品牌、用人等六個方面不斷形成優(yōu)勢，而在競爭形勢發(fā)生變化后，優(yōu)勢又可能成為瓶頸，再不斷突破瓶頸、不斷形成新的優(yōu)勢的過程！這六個方面有時是單獨形成，有時是你中有我、我中有你，相互促成，以下就六個方面逐一探討：

第一方面：資源

制藥企業(yè)的資源包括產品、資金、人力、社會關系等等。為什么那么多的企業(yè)投入大量的資金研發(fā)產品？說明產品資源在整個企業(yè)運行體系中是非常重要的。并不像有的“營銷專家”說的：有能力的營銷團隊什么產品都能贏得市場競爭，這種話不適合與人的生命緊密相關的制藥行業(yè)，這種話可以用作淡化自身產品資源缺陷的安慰劑和麻醉劑，但在真正的企業(yè)運行層面，絕不能有這樣的想法。

理想的產品資源是有數(shù)個黃金單品和數(shù)量適宜的產品群?？v觀近年發(fā)展期勢頭良好的制藥企業(yè)，大部分是通過一、兩個黃金單品讓企業(yè)獲得高速發(fā)展的契機：濟民可信藥業(yè)依托的是金水寶和醒腦靜，青峰藥業(yè)依托的是喜炎平，匯仁藥業(yè)依托的是匯仁腎寶，修正藥業(yè)依托的是斯達舒，。這些企業(yè)在推出這些產品之前，企業(yè)已經運行了多年，業(yè)績很普通，行業(yè)排名也不高，是這些產品資源到位后，才真正提升了這些企業(yè)的江湖地位！

這里面我們要注意兩個問題：

一是黃金產品可以是新特藥，也可以是老藥新做：像金水寶、醒腦靜、喜炎平這些是新特藥，因為他們所在企業(yè)做的是醫(yī)院市場，受招標、醫(yī)保等政策性因素影響比較大；而修正藥業(yè)的斯達舒和匯仁藥業(yè)的匯仁腎寶都是老藥新做，做的是完全競爭的非處方藥市場，是這兩企業(yè)發(fā)現(xiàn)了這兩產品巨大的市場潛力，并采取了積極有力的推廣行動，才讓這些埋在地下的金子產品開始發(fā)光。

二是在通過黃金單品獲得實際利益和江湖地位后，要適時推出新的黃金單品或者順勢構建產品群：濟民可信藥業(yè)先是推出金水寶、過幾年推出醒腦靜、近年又推出康萊特，企業(yè)得了持續(xù)的高速發(fā)展；修正藥業(yè)在斯達舒之后不斷加入大量的產品，如消糜栓、益氣養(yǎng)血等等，形成一、兩個明星產品加數(shù)十個左右的產品群的事業(yè)部運行機制，現(xiàn)在其有十多個事業(yè)部在為企業(yè)創(chuàng)造效益；而匯仁藥業(yè)在匯仁腎寶獲得巨大成功后，因為多種原因，沒有成功推出第二個黃金單品，也沒有適時發(fā)揮產品群的作用，進入十年左右時間的低迷期，現(xiàn)在大力推出腎寶片，打造第二個黃金單品，如不出意外，很有可能再次輝煌，甚至超過當年的鼎盛時期?？赡且坏兔跃褪鞘辏嗝赐吹念I悟呀！

那么產品資源要如何獲得？不能一概而論，要依據(jù)企業(yè)的自身狀況，采取適合本企業(yè)的方法：有的可以自主研發(fā)為主，有的可以購買現(xiàn)成的產品批文為主，有的可以通過并購企業(yè)獲得。像以嶺藥業(yè)，其董事長吳以嶺先生是中國工程院院士，搞藥品研發(fā)見長，學術界泰斗級人物，對藥品研發(fā)方向的把握和審批過關的把握是相當強的，他們的主力產品：通心絡、蓮花清瘟等一系列產品都是自主研發(fā)的。類似這種企業(yè)肯定是以自主研發(fā)為主；

像濟民可信藥業(yè)，以營銷和管理見長，企業(yè)又有足夠多的資金可供使用，那就是看中哪個產品，能買產品批文的就直接買產品批文，需要買下企業(yè)才能獲得產品批文的，就連企業(yè)一起買。因為他只要一買下產品，依靠自身強大的營銷和管理能力，馬上就能產生巨大的效益。2004年濟民可信藥業(yè)收購金水寶制藥時，他并不是資金和綜合實力最強的收購意向方，但是他使出了別人不敢接招的殺手锏：金水寶產品之前最高的年銷售額約為7500萬元，濟民可信藥業(yè)承諾在收購后的365天內銷售額達到3億元，以正規(guī)稅票為準。也就是要在一年內讓銷量達到原最高紀錄的4倍，收購價格1億元左右，如果達不到，由江西省政府以1元錢收回。結果是提前了若干時間完成了銷售3億的承諾。試問這樣的企業(yè)如果用自主研發(fā)的方法去獲得優(yōu)質批文，國家好幾年都批不下來一個，這樣要讓濟民可信浪費多少寶貴的時間？要減少他們多少企業(yè)利益？這幾年金水寶的年銷售額在10億元左右，并且還有較大上升空間，因為還沒怎么在OTC市場用力。后來濟民可信藥業(yè)又通過收購無錫山禾藥業(yè)獲得了醒腦靜產品，包括再后來收購浙江企業(yè)獲得康萊特產品，都給本企業(yè)帶來很好的經濟和社會效益。

如果企業(yè)有一定的營銷、管理、資金優(yōu)勢，但沒強到濟民可信那個份上，可以考慮部分參股方式，然后將自身的優(yōu)勢導入進去；也可以只買產品批文，甚至還可以買下若干年的產品經營權，只要你的企業(yè)在營銷和管理方面承載得起買下應負的責任以及與企業(yè)戰(zhàn)略相符。

資金也是制藥企業(yè)資源的重要方面，沒有充足的資金，企業(yè)的發(fā)展將處處受限。中國現(xiàn)有的制藥企業(yè)有4800家左右，從國家對本行業(yè)的戰(zhàn)略布局上來說是嫌多的，國家不能強制砍掉哪家或保留哪家，一定是通過各種政策、法規(guī)來達到戰(zhàn)略目標，比如說新版GMP就讓一些企業(yè)淘汰掉或被收購掉了。只有具備一定市場地位或特色的企業(yè)才會獲得國家政策上的支持傾斜，一旦獲得了國家或明或喑的支持傾斜，前途一片光明，而那些未獲支持、甚至成為淘汰目標的企業(yè)將難以維繼。為了避免成為國家戰(zhàn)略層面的淘汰目標，制藥企業(yè)應當盡早取得相應市場地位或形成特色。常言道：手里有糧，心中不慌。有錢好辦事，如果受資金所困呢？可以有很多個方法。比如：出售部分股份給員工獲得一些資金，還可以引進社會資本，包括自然人、普通企業(yè)、風險投資公司等等。很多企業(yè)資金再緊張，也不愿意出售股份，這是很落后的思想，主要是兩點誤區(qū)：習慣了一言堂不愿意有人分權、認為別人得了股份是分走了他的現(xiàn)實利益。想想看：企業(yè)都發(fā)展不下去了，你要那么大權又有什么用？引進的資本是來發(fā)揮作用、打開局面的，雖然股份比例小了，但在大多數(shù)情況下，只會讓原來股東的實際利益更大化。更何況競爭環(huán)境不是由著自己的想法來的，不利的局面隨時可能帶給劣勢企業(yè)難以招架的沉重打擊。所以，如果制藥企業(yè)的發(fā)展受困于資金時，應當果斷引進，否則，企業(yè)虧損或垮臺了，股東手上的股份就不是利益、而是債務了！這點一定要想到。

人力資源和社會關系等企業(yè)所需資源，也是很關鍵的，不再累述。有個企業(yè)的總裁曾對我說：我企業(yè)的資源是足夠了。其實他說得不全對。他企業(yè)有充足的資金，但他的產品資源不好，沒有黃金單品，也沒有形成有特色、成體系的產品群，但他那些充足的資金可以較快的獲得黃金單品和有特色、成體系的產品群，可是他企業(yè)目前還沒意識到這個問題或不知道怎樣置換資源。還有一類企業(yè)，有足夠好、足夠多的產品資源，但受困于營銷和管理能力的不足，或者其資金有但并不足于讓企業(yè)去冒一定的風險去做大的投入，企業(yè)發(fā)展過穩(wěn)、過慢。我個人認為這也是一種資源浪費。就好比營養(yǎng)不足和營養(yǎng)過剩都屬于營養(yǎng)不良是一個道理。此類企業(yè)完全可以讓渡一小部分優(yōu)質產品資源換取營銷、管理能力的提升或獲得更大發(fā)展所需的流動資金。比如拿出一兩個優(yōu)質產品與一支優(yōu)秀的銷售團隊合股經營，當然，這支團隊要足夠的優(yōu)秀和可靠，而且也確定這能幫助企業(yè)獲得實實在在的營銷和管理能力的提升，可為企業(yè)培養(yǎng)出一批營銷和管理人才。再比如有目的性的出售產品資源，從而獲得可用在刀刃上的資金或市場操作資源等。

制藥企業(yè)的各種資源可以有一定的儲備，但過份儲備就可能是一種浪費，資金多了放在那里只吃銀行利息也是一種浪費，不是嗎？這里面有個度的問題，要擅于進行資源的置換和整合。

第二方面：管理

企業(yè)管理的目的是為企業(yè)效益服務的。制藥企業(yè)是對產品質量要求很高的，因此管理的首要目標是安全，其次才是開源和節(jié)流的范疇。當你的產品和你的企業(yè)安全都得不到保障，談其他的都是多余的！人心是很復雜的，要管好這復雜的人心只有靠科學和完善的制度。有的人說管理有情、制度無情，這個話說得不對。因為制度是人定的，一個真正科學和完善的制度，應當把可以考慮的情感因素都予以充分考慮。其實現(xiàn)在很多企業(yè)春節(jié)要放比其他時候更長的假，這就是考慮了情感因素的一個體現(xiàn)？只能說制度是剛性的，不能在對自己不利時，假借情感來破壞它。

當然，剛性的制度的制定和發(fā)布是有方法的。有些屬于國家法律法規(guī)強制要求的，就必須先按國家規(guī)定來，這部分用不著和員工商量，因為沒有商量的余地，比如說GMP操作要求，企業(yè)必須強行落實到員工身上。但大部分與員工報酬或福利相關的制度，應當有個征求意見、小范圍討論、形成草案、大范圍討論、解釋、溝通等等過程。因為一要聚眾人的智慧，也許眾人中有制度制訂者沒想到的東西或者對企業(yè)更有利的意見呢？二是要營造一個眾人參與的氛圍，制度制訂不是幾個領導或者一兩個部門的事，而是大家的事，這容易為大家接受，日后能獲得更好的執(zhí)行。

制度本身要有很強的可操作性，無法操作的，不要寫進去。還有一個導向的問題，企業(yè)想讓員工往哪方面努力，或者不希望讓員工做哪些事，就要讓制度體現(xiàn)出鮮明的獎勵和懲罰條款，這就是要導向合拍。這個道理很多人都懂，但認真審視一下，其實有很多企業(yè)制度并沒有鮮明的體現(xiàn)出來，甚至有些條款還是相違背的，若你的企業(yè)出現(xiàn)這種情況，一定要認真對待，及時發(fā)現(xiàn)，盡早修正，不能敷衍塞責。

一個科學和相對完善的管理制度是管理的基石。下面分別就開源和節(jié)流舉幾個例子一起探討：

有個企業(yè)給ABC三個銷售人員分配了3個潛力等各方面條件都差不多的市場，第一年任務都是800萬元，工資和提成比率都一樣，結果A完成1000萬元，B完成800萬元，C完成600萬元。第二年人和市場都不換，但給A制訂了年回款1200萬元的任務，給B的任務為900萬元，給C的任務是700萬元，工資照舊不變，任務內無提成，超額部分按5%提成。

下任務可以鞭打快牛，雖然市場潛力一樣，但人的能力不一樣，制訂不同的任務是可以的，但是你不能讓有能力的人、市場做得好的人、為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人在現(xiàn)實利益上反而受損。如果第二年A實際完成1100萬元提成為0，B實際完成1000萬元提成5萬元，C做900萬元提成10萬元。合理嗎？不合理，但不要笑，很多的企業(yè)就是這樣干的。那些所謂的制度制訂者美其名：市場是公司的，又不是你的！前面提到制度與導向一致的問題，這就是個反面例子。這種事情要怎么處理？既然市場潛力都一樣，提成大家都從相同的標準來提，比如都是800萬元以上才有。不能讓為企業(yè)創(chuàng)造更多效益的人拿的收入反而更少！市場是公司的、還是哪個人的、或者誰的也不是，這個都不重要，重要的是這個人為企業(yè)創(chuàng)造了多少效益？你說市場是公司的，那么A、B、C做出不一樣的業(yè)績，怎么解釋？

這是個開源的例子，下面講下節(jié)流：在能保證產品質量的前提下，采購和生產部門做的更多的是節(jié)流的事情。采購東西貴了采購人員更可能獲得回扣，但公司利益受損，這件事上公司利益和采購個人利益好像是不一致的。生產上也是這樣：允許多一點的浪費，生產起來會更輕松。如果簡單處理，很容易形成自律的人不得好處，而亂搞的人反而得實惠。這樣的管理結果顯然不是企業(yè)所需要的。怎么解套？可以這樣嗎？比如某種原材料公司確定一個質量標準，并在一定時間段公司依據(jù)多種數(shù)據(jù)和市場行情，給個基準采購價格，比如每噸2000元，節(jié)省下來的成本，公司得40%，采購團隊得60%；某個產品給個基準制造成本，比如每盒5元錢，節(jié)省下來的公司得40%，生產團隊得60%。這樣是不是雙方利益就統(tǒng)一了呢？采購和生產人員用不著動歪心思了，可以理直氣壯的為公司和自己同心同德了。哈哈！

管理還有個上行下效的問題，如果領導者自身不敬業(yè)，下屬敬業(yè)的可能性很小，如果領導者不公正，下屬也不會將公事公辦貫徹得那么到位。我們可親可愛的習大大告訴我們：打鐵還得自身硬。所謂其身正，不令而行；其身不正，雖令不行。這個值得每個參與管理的人，上至董事長、下至最基層的管理干部警示。

以上只是提供一些思路，你要根據(jù)你企業(yè)的具體情況來定。

第三方面：文化

制度有個可操作性的問題，有很多制度不能納入的東西，這時候需要文化發(fā)揮作用，另外文化本身也需要發(fā)揮他特有的作用，比如潤滑、凝聚等等。制藥企業(yè)要什么樣的文化？你去看無論內資還是外資企業(yè)的文化口號，好像多種多樣，這個這樣說，那個那樣說；你去看無論國企業(yè)還是民企，這個這樣做，那個那樣做。但是無論他們用什么樣的說詞，怎樣的做法，合理的制藥企業(yè)文化必須體現(xiàn)三個層面的東西：

第一個層面：關愛和溫情：把藥做出來是干嘛用的？治病救人，不體現(xiàn)關愛、不體現(xiàn)溫情，制藥企業(yè)還談什么文化？

第二個層面：嚴謹和守信：藥這個東西是開不得半點玩笑的，容不得半點馬虎的，你不嚴謹、不守信，誰還信你？誰還買你的藥？

第三個層面：積極和快樂：在產品能夠治病救人的同時，制藥行業(yè)也是個高風險的行業(yè)，沒有積極和快樂的心態(tài)，如何贏得競爭？

制藥企業(yè)各種各樣的說法和做法，如果偏離了以上三點去談企業(yè)文化，是不恰當?shù)?！大家仔細想想：國藥集團的“關愛生命、呵護健康”，強生公司的“因愛而生”，揚子江藥業(yè)的“高質、創(chuàng)新、惠民、奮進”，修正藥業(yè)的“良心藥、放心藥、管用的藥”，這些企業(yè)翻過來、翻過去的說，都是在這三層意思內。用詞上總不能讓人家千篇一律吧！

文化有一個落地的問題，如果企業(yè)這樣說，卻不這樣做；或者讓大家感覺說得和做得有一定的差距，這個企業(yè)的文化推廣就是失敗的。企業(yè)不能把文化當成忽悠人的工具，那樣會使企業(yè)的員工無所適從，把文化當回事吧，企業(yè)卻不是那么回事；不把文化當回事吧，是不是會形成也把企業(yè)其他方面不當回事的情況，那么員工的工作方向和執(zhí)行力就會成很大的問題。社會也會對說和做不一致的企業(yè)先產生困惑、后始敬而遠之，甚至成為該企業(yè)的反對者。所以，企業(yè)暫時做不到的，就不要急著喊出來，不能讓員工和老百姓能強烈認同到是說行一致的，你也緩點說，盡管企業(yè)家們可能真心是這么想的，但時機還不到。你的企業(yè)文化不在于你喊了什么，而在于你喊得得體，有人相信！

你的企業(yè)文化不在于你喊了什么，而在于你在做什么，有人認同！

得體的企業(yè)文化，能給企業(yè)多方面的幫助，因為制度缺失造成的人心背離，會被良好的企業(yè)文化拉回來，經營狀況不良造成的斗志煥散，會被良好的企業(yè)文化再次凝聚起來。等等無需逐一列舉！

第四方面：營銷

制藥企業(yè)運行是系統(tǒng)工程，營銷就是臨門一腳，這一腳不到位，就是賠錢賺吆喝。關于營銷這個話題，我在之前的文章也曾經談到過。這里要重復一些內容。首先是營銷模式問題：

營銷模式必須和企業(yè)文化、資源狀況高度契合。

處方藥早年大都采用底價招商模式，后來，揚子江、步長、濟民可信等企業(yè)采用自建隊伍、直供醫(yī)院模式取得了極大的成功，令很多企業(yè)蠢蠢欲動，紛紛效仿，但成功者廖廖無幾，有的企業(yè)折騰個來回，又轉回底價招商模式。北方有家企業(yè)一直堅持做底價招商模式，數(shù)年前產值就超過十億。這是怎么回事？

處方藥市場操作主要是三點：中標、開發(fā)、上量。招商模式是通過底價大量讓利，以借力換取代理商的人脈關系資源、市場操作資源為企業(yè)所用，從而間接實現(xiàn)上述三點。當企業(yè)要自建直供時，企業(yè)表面利潤更大了，對市場的控制更直接了，理論上能產生更大的銷量，但現(xiàn)實中，企業(yè)拋棄代理商的人脈關系資源、市場操作資源，能不能彌補并挖掘到更好的資源，這是關鍵。做好了，當然就轉型成功，做不好，就注定失敗。成功轉型者，首先是市場操作人員要大量增加，并且要具備點對點的人脈關系資源，比如能和招標辦說上話，能讓醫(yī)院領導開綠燈，還要有打動醫(yī)生的硬功夫；而轉型失敗者，多是在沒搞清楚這些問題、不具備這些資源時就盲目轉型導致。自建隊伍的難處還可能有：作為公司的專職人員，不能有公司以外的收入，當公司的產品資源不足于提供達到員工期望值的報酬時，還要員工服從各種管理，人心容易產生波動，工作效率下降，將形成不良循環(huán)；而招到的代理商可以接多個廠家的品種，還是做那些醫(yī)院，不影響工作效率，但收入上去了，對廠家的產品基本上都會認真操作。招標也是這個道理，代理商更多的品種去做工作，其成本是更低的。處方藥市場自建直供，會有很多臨機性費用，如果企業(yè)的內部審批過于冗長，或支付費用時不夠及時等等，都會貽誤市場，使業(yè)績比做招商時還差。而那個采用招商模式做到年產值十億的企業(yè)，正是看到了這些，而專心做好對代理商的服務，精益求精，從而不斷吸納那些最優(yōu)質的代理商，把借力這件事做到極致所致。

再說說揚子江、步長、濟民可信這些企業(yè)，從國家要求藥品招標時，他們在產品資源上就下足了功夫，一直有獨家、專利、單獨定價等品種，以利于產品以較好價格中標，一直有抗生素、全科或高大潛力產品，以利于產品上量。他們在建立人脈關系時，也是大手筆、高效率，給予員工極大的費用自主權，他們采用的大投入、高產出的策略。當有的企業(yè)還在為一點小費用，糾結于程序是否要更嚴謹時，人家已經把這些資源先占有了。因此，處方藥操作采用什么模式，一定要和企業(yè)自身的產品資源、人力資源、人脈關系資源相契合，還要和企業(yè)制度和文化相契合。

ＯＴＣ營銷模式要更多一些，有完全靠低價致勝的大流通模式，市場保護的底價招商，自建隊伍一、二級商分銷模式，廣告拉動模式，控銷直供模式也稱大包模式等等。

在修正大包模式取得巨大成功后，許多的企業(yè)也是聞風而動，一時間，藥店老板說：“現(xiàn)在做直供藥店的銷售人員川流不息，比顧客要多”，但學修正的，成功也是少之又少，葵花藥業(yè)算一個，仁和藥業(yè)算一個。仁和的成功，是依據(jù)自身的企業(yè)資源和文化，做了多處改良的。仁和貴為長年在央視和各大衛(wèi)視大量打廣告的知名品牌企業(yè)，仍然認識到自身作為后來者的某些不足，放下身段，至少采取了三項改良措施：一是只讓地、縣兩級人員承包，省總及以上人員仍然是提成制；二是引進其他企業(yè)品種貼仁和牌銷售；三是成立培訓部，為一線提供實效支持。第一點是因為自身企業(yè)員工，尤其是中高層員工，長期實行的是工資提成制，猛然一下大包可能壓力會過大，一時難適應，可能導致發(fā)揮不佳。而直接操作市場的地縣經理做到了大包，可以說實質上已符合大包的核心精神；第二點是認識到自身產品資源的不足，只有通過引進更多適合藥店的品種，提供充足的彈藥，以讓員工在一線能更好的拚殺。由于有的廠家雖然自身品種較多，但不一定都是當下藥店暢銷品種，而引進品種時，則是哪個暢銷引進哪個，劣勢反而變成了優(yōu)勢，都貼了仁和商標，產品的品牌號召力依然不變。第三點是考慮到作為新模式的后來者，有必要讓隊伍的市場操作能力有針對性的提高，以獲得在競爭中更有利的位置。

縱觀很多模仿修正模式的制藥企業(yè)，有這么些典型的錯誤做法：

錯誤做法一：自身產品資源全部拿出來給一支隊伍做都不一定吃得飽，還要分成幾根線、幾支隊伍做，因為他聽說修正有十多個事業(yè)部，但他沒去想修正品牌是用多少廣告費堆起來的？他也沒去想修正一個事業(yè)部有多少個品種？而作為品牌更小者和模式后來者，你只能比他品種更多，才能增加勝算；

錯誤做法二：企業(yè)一直采用的工資、費用、提成制，一改大包模式，就讓省總、大區(qū)經理沒有工資、沒有費用，直接做預付款，且沒有授信！試問，你曾經的高管過慣了以前那種兩手不沾水的日子，一下子要他過河，能適應得過來嗎？除非企業(yè)以前的市場基礎非常好，有看得見高報酬等著他。

錯誤做法三：大包后，本應當由總部做的服務后勤工作水準反而降低了。他的理論是降低固定費用，所以要減人。問題是剛轉型，資料、文件、票據(jù)傳遞、發(fā)貨等應要求更高，給予更好支持，才能使轉型更順、更好！可惜又想反了。

采用新模式失敗的案例中，大多是學到了把責任更多地承包給了員工，而對于應當由企業(yè)承擔的扶持責任，卻忽略了。

2002年春天，我和仁和藥業(yè)董事長楊文龍在南昌富豪酒店喝咖啡，他告訴我：仁和藥業(yè)現(xiàn)在肯定不會像匯仁那樣，一年投上億的電視廣告，但一年投個500萬還是可以的，他投中央臺，仁和就投湖南衛(wèi)視。他直接操作藥店，仁和就做招商。多年以后，等仁和累積到一定程度，一年投上億廣告，也是能實現(xiàn)的。我不想說楊文龍有多么的高瞻遠矚，我要說的是，他對當時仁和的資金、人力資源、產品資源、市場積淀、企業(yè)文化的認識是那么的清醒，并能冷靜地不為匯仁的繁榮紅火所動，堅持采用與之相契合的營銷模式（有限度的廣告拉動招商模式），而不是采用激進廣告拉動模式。其實近十多年，死在激進廣告模式的藥品或制藥企業(yè)不在少數(shù)，據(jù)統(tǒng)計，打廣告的90％失敗了，只有10％左右成功了。

因此，無論是處方藥還是ＯＴＣ操作，都必須采用和企業(yè)自身資源、文化契合度高的營銷模式，盲目跟風他家企業(yè)模式不可取。如果認定一種先進的模式，就必須先將新模式要求的企業(yè)資源配置到位，同時營造與新模式相匹配的企業(yè)文化。如果企業(yè)能配置的資源和現(xiàn)成的文化，達不到讓新模式的要求，就不如將原模式研究透，做到更好。

營銷模式正確后，抓執(zhí)行力是很重要的，這個又和管理、文化有關系。

就營銷而言，可以引用中國一些大思想家的著作，2000多年前的老子在《道經》的開篇就說到：“道可道、非常道，名可名、非常名”；孫《孫子兵法》也有說到：“兵無常勢，水無常形”。內因變了或者外因變了，企業(yè)都要有相應的變化，就好像現(xiàn)在大家都要考慮如何應對電商，而這在三年前都是不需要考慮的問題！

第五方面：品牌

今天，越來越多的制藥企業(yè)認識到創(chuàng)品牌的重要性，但大部份企業(yè)走入誤區(qū)：以為重新設計企業(yè)和產品形象、琢磨出一套宣傳詞、地面工作再重整一下，然后投錢在大眾媒體砸廣告，就能創(chuàng)品牌。

據(jù)監(jiān)測統(tǒng)計：近10多年來，制藥企業(yè)投廣告的，90％左右是以失敗告終，只有10％左右是成功的。

在這里有必要先探討下什么是品牌。有人認為有廣告的就是品牌，沒廣告的就不是品牌，廣告做的多的是大品牌，廣告做的少的就是小品牌。那我要問你：阿瑪尼的廣告你看見過嗎？那它是品牌嗎？同仁堂有在媒體大做廣告嗎？那他是小品牌還是大品牌？

關于什么是品牌，世界上有成千上萬種說法，我們今天不去引經據(jù)典，就我鄭金平的理解，品牌是由三個要素構成的：質量、服務、價格。具體到藥品是：更好的療效和更小的毒副作用、更好的售前售中售后服務、更好性價比的價格。細心的人說了：你這里面沒提到廣告呀？是的，品牌和廣告沒有必然的關系，只要產品的質量、服務、價格都到位了，沒廣告也是品牌，沒到位，有廣告也不是品牌。因為廣告屬于向消費者提供的諸多服務中的一種，他有與消費者溝通和讓消費者在使用中有光環(huán)效應的功能，如果消費者覺得這兩項功能，企業(yè)通過其他方面的服務讓他已經獲得，他就不會把廣告看成是品牌必須的組成部分。

那為什么那么多的企業(yè)要把投廣告當作創(chuàng)品牌的重要方法和手段，答案只有一個：可以縮短創(chuàng)品牌的時間。一個好產品靠口口相傳，傳播的速度要比廣告慢很多的。

現(xiàn)在可以告訴你為什么投藥品廣告的90％失敗了？因為決定品牌的是質量、服務、價格三要素，廣告只是諸多服務中的一種，可以取到催化品牌形成的作用，但那些90％的企業(yè)忽略了三要素的重要性，而把廣告當作了唯一的決定性因素，不死才怪！

我們來看看那些認為投廣告是創(chuàng)品牌決定性因素而失敗的企業(yè)，都犯了些什么錯誤？都有些什么死法？

第一種死法：夸大宣傳

把能治的病和不能治的病，都宣傳成能治，把具備的功能和不具備的功能都說成具備。目標消費群被人為的擴大，銷量提高，廣告的作用更大化了。聰明吧？聰明！但只是小聰明，那些被你誤導的消費者是什么感受？他們只要把自己因聽信了廣告而買了藥，然后卻沒效果，這些原汁原味的信息向外傳播擴散，你還能聰明多久？

十多年前，我見過兩個最牛的宣傳：有病請喝三株口服液；東方紅、太陽升，中國出了個紅桃K。其實三株口服液連藥品都不是，而紅桃K是當時的藥健字號。這兩企業(yè)當年的年產值都是幾十億的，如果他們當年對企劃人員的宣傳有良好的約束和預警機制的話，他們不會死得這么慘！這兩個雖然不是典型的制藥企業(yè)，但當時用的是和OTC藥品完全相同的操作系統(tǒng)，可以給制藥企業(yè)借鑒。

第二種死法：投廣告砸錢不眨眼，地面投入十分吝嗇

這類企業(yè)認為：廣告實實在在的投下去了，他就會發(fā)揮作用，投多少都會有回報，而地面工作做不做以及做得好不好對大局影響不大，像陳列、促銷、人員投入等等一概不予以重視，所以投廣告再多的錢也砸，地面上再少的錢也不給。

這里面犯了兩個錯誤：一是不明白廣告的任務是什么？二是賬不能掰開了算，要打總了算。廣告只是創(chuàng)品牌和實現(xiàn)銷量的手段，而不是目的，當其他的要素不到位時，就如同木桶理論，你投廣告這塊板再長也沒用。地面的錢是錢，投廣告的錢也是錢，何況錢要用在把短板加長，而不是讓長板更長。在這種事上轉不過彎來的企業(yè)真的是不少，死得更是無聲無息。

第三種死法：只考慮消費者，不考慮合作伙伴利益

廣告猛打，消費者到藥店指名購買，廣告成功沒？成功了！但營銷成功沒？不一定！為什么？有可能你的產品被終端過多的攔截了，你還不知道。因為你對藥店利益的保障做得太差了，藥店賣你的產品等于做搬運工，甚至要打倒貼。我走訪了很多藥店，發(fā)現(xiàn)好多打廣告的藥品被藥店以各種理由拒絕銷售或消極銷售。這里面除了造成銷量損失（也就損失了企業(yè)效益）外，負面的口碑也會出現(xiàn)不少，比如藥店會說：廣告和療效是兩碼事、我是專業(yè)藥師我覺得這個產品比那個好、買這個的更多、這個回頭客更多等等！

投了廣告的產品，藥店也不會指望獲得與沒投廣告產品一樣多的利潤，只要相差不大，還有些賺頭，就不會抵制或抵制會弱很多。而制藥企業(yè)的整體策略中，是有合理的利益鏈設計的，只不過后來的地面價格維護工作沒抓好，一是注意力沒到這方面來，因為貨在走動；二是意識不到位，認為打廣告的產品只能是這樣， 無法顧及藥店利益。其實投入地面隊伍去維護終端不斷貨和零售價格，方法和管理得當，會起到很好的效果。正面和反面的例子都很多，具體的制藥企業(yè)不方便說。

還有一些死法，比如：產品質量跟不上的，還有這邊廣告在投，消費者到藥店來指名買藥，而企業(yè)有貨卻故意假裝供不應求，故弄玄虛的等等一些耍小聰明的做法，都會削弱廣告的作用，延緩品牌形成的步伐。

怎么樣才更有利于創(chuàng)建品牌呢？小聰明絕對不能玩，要心存大愛、用大智慧。

首先是扎扎實實的把產品質量做上去，其次是把利益鏈設計好，不管是內部員工還是合作伙伴，每個環(huán)節(jié)都要維護好。服務對象不光是最終買藥的消費者，員工和伙伴也要服務好。如果企業(yè)不去實現(xiàn)員工的利益和價值，員工怎么會去實現(xiàn)客戶的利益和價值，客戶怎么會去實現(xiàn)消費者的利益和價值。這里面有一個環(huán)節(jié)擰巴了，銷量就受影響，品牌也就會被削弱。

制藥企業(yè)要對外展現(xiàn)的是規(guī)范、嚴謹、專業(yè)、純正等形象，所以，無論是影視還是平面宣傳，都要與此形象契合，恐嚇、夸張、故弄玄虛等風格不宜采用。比如：平面宣傳用色上最好在三色內，字體不能超過兩種，一般就用黑體和宋體，字的大小、行距和間距都是令人感覺正規(guī)和統(tǒng)一的，字要一個個堂堂正正的擺好，不贊成使用斜體（雖體現(xiàn)動感，但給人不穩(wěn)定感，而藥品則需要穩(wěn)定）；影視宣傳用一些令人舒服、感覺陽光的情節(jié)和畫面，少使用霸氣元素而多使用溫情元素（病人更需要的關懷而不是熱鬧）；廣告詞和宣傳語，要向消費者至少承諾一個利益點，而這個利益點要有特色、貼切又不浮夸。

廣告媒介要講究組合，有實力的仍然要以電視為主，組合網絡、平面、戶外等中的至少一種；宣傳策略要講究呼應，類似于這次說能治什么病，下次展現(xiàn)把病人治好了的輕松愉快場景等。

制藥企業(yè)要創(chuàng)品牌，這個思路是對的，這和企業(yè)實力基本沒多大關系，和做不做廣告也沒多大關系。企業(yè)經濟實力小，把質量搞上去、把對內對外的服務做好，把利益鏈設計好，如果確實做到位了，盡管是小企業(yè)、盡管沒在大眾媒體做廣告，也是品牌！企業(yè)經濟實力強、有錢用，可以利用廣告作為創(chuàng)品牌的催化劑，但絕不要耍小聰明，一定要心存大愛、用大智慧！

第六方面：用人

關于用人，主要是觀念問題。

有的企業(yè)招聘醫(yī)院開發(fā)人員時，已知應聘人員開發(fā)能力很強，還要看人家的學歷，不是本科的不要？招聘業(yè)務員，已知應聘人員搞定醫(yī)生的能力很強，還要看人家以前當過工人還是農民，種過田的不要？招聘培訓師，已知人家是個培訓的專才，還要看人家是不是黨員，沒入黨的不要？招聘省總，已知人家?guī)ш犖樽鲣N量的能力很強，還要看人家會不會寫報告，寫得不好的不要？理由是企業(yè)不能什么人都招進來，要看學歷、經歷、社會關系、書面表達能力等等。這真是件很可笑的事！這樣做不知會把多少勝任力強的人拒之門外，也不知會引進多少華而不實的人？

揚子江藥業(yè)有不少的業(yè)務員，若干年前就是農民、搬運工、保安，你別小瞧他們，他們雖然沒什么學歷，進企業(yè)之前也沒什么好的經歷，但他們卻能在企業(yè)做出優(yōu)秀的業(yè)績，正是他們支撐起企業(yè)一年幾百億的銷量。那些比揚子江小得多的企業(yè)，你還繼續(xù)挑學歷、挑經歷、挑社會關系、挑書面表達能力嗎？

有的企業(yè)用人時，這個親戚不用，那個朋友不用，理由是容易形成幫派，不好管理。濟民可信董事長李義海90年代在做北京市場時，手下有三支隊伍，一支由其外甥領導，一支由其妹夫領導?，F(xiàn)在濟民可信年產值50億左右，企業(yè)有大量親戚關系的人，什么哥和弟在一個市場的，小舅子在姐夫手下干的，不知有多少。最好玩的是，有個大省的省總是老公，副手是老婆。我上面說的這些親近關系的員工，業(yè)績都很好，比如那對當省總的夫妻業(yè)績在全國排前四名，李義海的外甥現(xiàn)在是企業(yè)的總裁，深受愛戴。這是什么情況？人家雖然是親戚關系，但是公司制度上沒有任何照顧，當獎則獎，當罰則罰，業(yè)績不好照樣降職，員工們不會感受到誰有特殊性，但那種關系的信任度卻更高。反觀有些號稱不用親戚和朋友的企業(yè)，領導和誰關系好，看誰順眼，就會加大獎勵標準或降低處罰標準；領導要是看誰不順眼，就會減少獎勵或加重處罰。因為沒有親戚朋友關系，會做得相對隱蔽，但不公平已經存在。所以，濟民可信號那種用親戚朋友的做法是表面上的不公平、實質上卻是一視同仁的；而后者是形式上公平，實質上并不一定。用人時，并不于是什么關系，而在于能不能勝任，以及在制度面前是不是真正的一視同仁。

在報酬分配上，是不能搞平均主義的，好的壞的，他就應當有差別，并且可以有較大的差別，但同時，要讓所有崗位人員能享受到公司發(fā)展的好處，那怕企業(yè)沒上市，不是股東。

有個企業(yè)，由于當年企業(yè)效益好，每個崗位的人員一年都領到了18個月的工資。你說哪個員工不是打心底為企業(yè)好？有一個省級后勤主管的崗位，業(yè)績最好的那個一年拿了30多萬元，業(yè)績不太好一年只拿到5萬元，記住：不是銷售人員，是后勤人員喲！

現(xiàn)在有好幾家這樣的制藥企業(yè)，優(yōu)秀的省總一年可以拿幾百萬元，優(yōu)秀的地總一年也可以拿上百萬元。企業(yè)不但不眼紅，反而給予制度外的獎勵。企業(yè)需要的就是能拿高薪的員工，因為大家的薪酬制度都是一樣的，高薪說明為企業(yè)創(chuàng)造的價值更高。反觀一些落后的企業(yè)，還要把高薪者的報酬設法轉移一些到相對低薪者那去，理由是市場差異或者崗位平衡。要知道拿高薪和拿相對低薪的，套用的是相同的制度，你是要導向有利于業(yè)績好的呢？還是業(yè)績不好的呢？很多的企業(yè)做反了！

人往高處走，水往低處流，優(yōu)秀的人才一定會往可以帶給他高收入的企業(yè)靠攏，平庸的人為了保住他的工作機會可能會或明劃暗的打擊優(yōu)秀的人才，企業(yè)需要有一個有利于優(yōu)秀人才而不利于平庸的人的機制和氛圍。企業(yè)要用最優(yōu)秀的人才能保持競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)最優(yōu)先善待的應當是業(yè)績最好的、薪水最高的。寧可錦上添花，也不要雪中送炭！真要想做好事，給業(yè)績不好的人三個月的基本工資，讓他辭職。

當你的企業(yè)用的都是行業(yè)最優(yōu)秀的人時，什么資源問題、管理問題、文化問題、營銷問題、品牌問題都能得到很好的處理，因為他們是一群最優(yōu)秀的人，如果他們不能處理好這些問題，難道平庸的人反而能處理好？所以，用人是最大的問題，用人上突破了、做對了，其他問題都好辦。

綜上，制藥企業(yè)的發(fā)展就是資源、管理、文化、營銷、品牌、用人這六方面不斷形成優(yōu)勢，而當內外因素發(fā)生變化后，某一方面或多方面不再具備優(yōu)勢時，又要重新調整、重新形成優(yōu)勢的過程。這六方面的優(yōu)勢有多大，你企業(yè)在制藥行業(yè)的地位就有多高！

祝愿看到此文的制藥企業(yè)都能不斷突破瓶頸、不斷形成優(yōu)勢，得到良性的發(fā)展和理想的效益！