這二三年來(lái)特別是今年，代理商的日子比廠(chǎng)家、配送商的日子更苦，代理商本是橋梁，鏈接廠(chǎng)家和終端，服務(wù)上下游，看似必不可少但有時(shí)又覺(jué)得多此一舉，這矛盾的定位造成代理商角色難當(dāng)，要實(shí)現(xiàn)光榮與夢(mèng)想談何容易。

代理商惹了誰(shuí)？

每談醫(yī)改、看病難看病貴，總會(huì)歸咎于藥品流通環(huán)節(jié)過(guò)多，似乎流通環(huán)節(jié)是醫(yī)改的核心，是看病貴的罪魁禍?zhǔn)?，這是對(duì)老百姓的誤導(dǎo)也是對(duì)代理商的傷害。一方面發(fā)改委曾經(jīng)連續(xù)30次降低藥品的最高零售價(jià)，另一方面醫(yī)院采購(gòu)的藥品必須通過(guò)統(tǒng)一招標(biāo)，中標(biāo)價(jià)格是不能隨便改變的，不管經(jīng)過(guò)多少流通環(huán)節(jié)，醫(yī)院的采購(gòu)價(jià)還是招標(biāo)中標(biāo)價(jià)；雖然有些省份規(guī)定所謂的“兩票制”或者廠(chǎng)家授權(quán)的配送商不能超過(guò)3-4個(gè)，有些省份甚至讓廠(chǎng)家直接招標(biāo)配送等縮短流通環(huán)境的舉措，殊不知，老百姓還是覺(jué)得看病貴依然看病貴，只是看病的費(fèi)用結(jié)構(gòu)發(fā)生了微小的改變而已。

財(cái)政部曾派員到福建省調(diào)研流通環(huán)節(jié)對(duì)藥價(jià)的影響，調(diào)研結(jié)果是影響甚微。醫(yī)藥流通行業(yè)的平均利潤(rùn)率大約是1.5%，比正常的社會(huì)平均利潤(rùn)率要低得多，但國(guó)家的政策似乎總要和流通醫(yī)藥企業(yè)特別是中小企業(yè)過(guò)不去。扶大壓小，提高準(zhǔn)入門(mén)檻，提高運(yùn)營(yíng)成本，增設(shè)附加條件，今年開(kāi)始實(shí)施的新版GSP，有多少重復(fù)的投入是浪費(fèi)，有多少規(guī)定是脫離實(shí)際，只有企業(yè)主心里最清楚。政府只是游戲規(guī)則的制定者，而不是參與者，企業(yè)按照游戲規(guī)則經(jīng)營(yíng)就應(yīng)該得到保護(hù)，不分大小，因?yàn)榇蠹叶紴樯鐣?huì)解決就業(yè)，為國(guó)家依法納稅，政府如今號(hào)召“大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新”，也出臺(tái)了很多配套政策支持中小微企業(yè)發(fā)展，“法無(wú)禁止即可為”。一個(gè)國(guó)家如果沒(méi)有千千萬(wàn)萬(wàn)個(gè)不斷成長(zhǎng)的中小企業(yè)，就沒(méi)有未來(lái)。

代理商廠(chǎng)家需要

一步到終端是廠(chǎng)家的營(yíng)銷(xiāo)理念，是要求產(chǎn)品能快速的到達(dá)終端，與消費(fèi)者見(jiàn)面，而不是在商業(yè)上打轉(zhuǎn)，但這不等于是廠(chǎng)家一步直接送達(dá)終端而放棄和商業(yè)伙伴的分工合作。目前很多廠(chǎng)家直供大型連鎖藥店，這是一步到終端的特例，難以全面復(fù)制推廣。廠(chǎng)家的批文很多產(chǎn)品很多，連鎖看得上的品種不多，能滿(mǎn)足連鎖對(duì)供應(yīng)商的各項(xiàng)要求的廠(chǎng)家也不多；其次，中國(guó)藥店連鎖化只有三分之一強(qiáng)一點(diǎn)，還有接近三分之二的終端要鋪貨銷(xiāo)售；最后，廠(chǎng)家和終端都是一種商業(yè)博弈，店大欺客或客大欺店最終會(huì)使合作化整為零。加多寶把王老吉做大了就分道揚(yáng)鑣了，大參林把某品牌阿膠做大后也勞燕單飛了。

廠(chǎng)家需要代理商解決資金貨款，需要代理商物流配送，需要代理商人脈地緣關(guān)系，需要代理商推廣服務(wù)，需要代理商配合支持廠(chǎng)家的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)落地。

終端需要代理商

終端的核心競(jìng)爭(zhēng)力是能直接和消費(fèi)者接觸解決廠(chǎng)家的銷(xiāo)售最后一公里的問(wèn)題，終端的核心需求是能滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，因此終端藥店不可能只賣(mài)一個(gè)廠(chǎng)家或一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品，更重要的是從資金和服務(wù)考慮，終端藥店總希望有更多的供應(yīng)商，如果一個(gè)供應(yīng)商能壓款一萬(wàn)元，一百個(gè)供應(yīng)商就能壓款一百萬(wàn)元，如果只有一個(gè)供應(yīng)商，幾乎不可能讓藥店壓款一百萬(wàn)，甚至一不及時(shí)付款，供應(yīng)商就斷貨，影響銷(xiāo)售影響顧客。

終端需要代理商能壓款能墊款，需要代理商及時(shí)送貨哪怕只有三五盒藥品，需要代理商能做門(mén)店促銷(xiāo)服務(wù)，需要代理商充當(dāng)和大廠(chǎng)家談判的配角。

代理商關(guān)系的變化

過(guò)去，代理商主要靠關(guān)系。一是固有的關(guān)系，例如是親戚同學(xué)老鄉(xiāng)等做了廠(chǎng)家的領(lǐng)導(dǎo)，拿到全部或部分的代理權(quán)，輕輕松松就能賺錢(qián)，甚至廠(chǎng)家的銷(xiāo)售人員還對(duì)代理商馬首是瞻；一是交易的關(guān)系，通過(guò)金錢(qián)和熟人牽線(xiàn)搭橋，慢慢變?yōu)楹献骰锇椋〉么頇?quán)，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；或者是已經(jīng)具備了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，廠(chǎng)家主動(dòng)授予代理權(quán)，這個(gè)是較靠譜的代理關(guān)系，往往能走得更遠(yuǎn)。在2000年以前，如果能成為西安楊森、白云山、太陽(yáng)神、太太、三株等產(chǎn)品或品牌的代理商，產(chǎn)品不愁賣(mài)利潤(rùn)不愁少，代理商也是出手闊綽，推杯換盞燈紅酒綠夜夜笙歌，否則就可能代理權(quán)旁落他人。

那時(shí)，經(jīng)營(yíng)關(guān)系的能力是代理商的核心能力。

現(xiàn)在，代理商主要靠實(shí)力。產(chǎn)品為王的年代已經(jīng)過(guò)去，營(yíng)銷(xiāo)為王需要代理商具備營(yíng)銷(xiāo)能力。如何完成廠(chǎng)家的銷(xiāo)售任務(wù)是代理商必須要過(guò)的大考，于是，資金要雄厚，人員要擴(kuò)招，網(wǎng)絡(luò)要拓展，策略要?jiǎng)?chuàng)新，管理要嚴(yán)謹(jǐn)，才能保住代理權(quán)。大河有水小河滿(mǎn)，大河無(wú)水小河干。如果廠(chǎng)家日子好過(guò)，代理商的日子也好過(guò)點(diǎn)，如果廠(chǎng)家完不成銷(xiāo)售任務(wù)，首先想到壓貨給代理商，因?yàn)榇砩瘫冉?jīng)銷(xiāo)商更聽(tīng)從廠(chǎng)家。

代理商最佳策略是緊緊和廠(chǎng)家捆綁在一起共同進(jìn)退，在營(yíng)銷(xiāo)為王的環(huán)境，廠(chǎng)家的實(shí)力能提升代理商的實(shí)力。像天士力、葵花等上市藥企，已經(jīng)把省級(jí)代理商并購(gòu)為下屬子公司，代理商順利完成轉(zhuǎn)型升級(jí)。

以后，代理商主要靠專(zhuān)業(yè)。無(wú)論是流通渠道的縮短還是品種的減少，都是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，需要多少層次的渠道，需要多少個(gè)品種才能滿(mǎn)足顧客的需求，都是市場(chǎng)的選擇。藥店為什么要銷(xiāo)售n個(gè)品牌的板藍(lán)根顆粒呢？選擇一個(gè)大品牌滿(mǎn)足顧客自主購(gòu)買(mǎi)，選擇一個(gè)貼牌的滿(mǎn)足藥店對(duì)利潤(rùn)的需求就已經(jīng)足夠，所以，藥店的品類(lèi)會(huì)增加但相同的品種會(huì)減少，意味著競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈。代理商必須以專(zhuān)業(yè)的人才專(zhuān)業(yè)的服務(wù)，在某一專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域做深做透才能立于不敗之地。

代理商的價(jià)值創(chuàng)造

經(jīng)濟(jì)學(xué)的常識(shí)告訴我們，哪個(gè)環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價(jià)值，那個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)被淘汰。代理商能否發(fā)展壯大，政府政策只是其中一個(gè)要素，最主要的還是代理商能否為供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值。創(chuàng)造價(jià)值就是能帶來(lái)更低的價(jià)格、更好的服務(wù)或更高的效率。

代理商不再僅是價(jià)值的轉(zhuǎn)移者，而將更加分化、更加聚焦于某一領(lǐng)域，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。

醫(yī)院代理商。醫(yī)院銷(xiāo)售是個(gè)復(fù)雜活，現(xiàn)在環(huán)境下廠(chǎng)家無(wú)法再自建銷(xiāo)售隊(duì)伍，各地醫(yī)院情況多變，依托代理商是廠(chǎng)家最明智的選擇，和醫(yī)生的關(guān)系更需要長(zhǎng)期維持和穩(wěn)定方贏得醫(yī)生的信任，臨床上量才變得順其自然，至于財(cái)務(wù)處理、法律風(fēng)險(xiǎn)更是大廠(chǎng)家必須回避的危險(xiǎn)之地，代理商卻義不容辭。因此很多廠(chǎng)家對(duì)其醫(yī)院代理商得聽(tīng)之任之。更有聰明的代理商，朝著專(zhuān)業(yè)和專(zhuān)科的方向發(fā)展，引領(lǐng)趨勢(shì)。專(zhuān)做某一病種、某一專(zhuān)科的代理商，如肝膽專(zhuān)科、心腦血管專(zhuān)科等等，籠絡(luò)專(zhuān)家資源，影響臨床用藥路徑，介入研發(fā)和大數(shù)據(jù)分析，包攬高端學(xué)術(shù)會(huì)議，成為價(jià)值鏈的高端，產(chǎn)生超額利潤(rùn)。

OTC代理商。廠(chǎng)家的批文總是多于銷(xiāo)售的品種，代理商自有代理商的資源和優(yōu)勢(shì)的銷(xiāo)售渠道，或采取單品突破的模式做大代理品種，或選擇多品并進(jìn)的控銷(xiāo)模式，深耕區(qū)域市場(chǎng)。OTC熱銷(xiāo)的曹清華、舒筋健腰丸、丹參保心茶、氣血和膠囊等就是單品海量的模式，現(xiàn)正風(fēng)風(fēng)火火的多品小量控銷(xiāo)模式更是大小廠(chǎng)家紛紛爭(zhēng)相效仿。而這些成功的案例都是代理商操盤(pán)的，大廠(chǎng)家往往不敢輕易挑戰(zhàn)。

推廣型代理商。由于GSP使商業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本增加，很多擅長(zhǎng)推廣服務(wù)的代理商干脆不要商業(yè)公司了，專(zhuān)注于終端的推廣服務(wù)，專(zhuān)注于廠(chǎng)家產(chǎn)品的學(xué)術(shù)推廣，幫助廠(chǎng)家對(duì)醫(yī)生和患者的教育，賺取服務(wù)價(jià)值。

網(wǎng)上代理商。網(wǎng)上售藥規(guī)模越來(lái)越大，越來(lái)越受消費(fèi)者認(rèn)同，特別是一些計(jì)生類(lèi)、器械類(lèi)、外用藥類(lèi)、慢性病用藥類(lèi)、保健品在網(wǎng)上銷(xiāo)售份額很大，如果處方藥一旦放開(kāi)網(wǎng)上銷(xiāo)售，更是井噴。捷足先登的代理商會(huì)大受廠(chǎng)家歡迎。

服務(wù)型代理商。專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事，市場(chǎng)越成熟越需要專(zhuān)業(yè)的能力才能完勝對(duì)手。做醫(yī)院的不太了解OTC，OTC的羨慕做醫(yī)院的，國(guó)家的政策也是不斷變化中，因此很多大廠(chǎng)家未雨綢繆，介入全面的終端市場(chǎng)。一些既有理論知識(shí)又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的代理商，瞄準(zhǔn)廠(chǎng)家對(duì)咨詢(xún)策劃的需求，成立專(zhuān)門(mén)的管理公司，為廠(chǎng)家提供服務(wù)，既可以賺取咨詢(xún)策劃費(fèi)，又能直接接觸到廠(chǎng)家高層，為接品種談代理鋪下基礎(chǔ)，可謂一舉兩得。良方策劃就是這種模式。