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流程管理理論研究與中國(guó)實(shí)踐（一）

2016-09-05 10:26 作者：張國(guó)祥 點(diǎn)擊：

流程管理理論研究與中國(guó)實(shí)踐（一）

作者：張國(guó)祥
2014年6月16日
編者注：本文為張國(guó)祥老師兩年前應(yīng)聯(lián)創(chuàng)世紀(jì)教育訓(xùn)練集團(tuán)董事長(zhǎng)朱栩博士之約撰寫(xiě)的學(xué)術(shù)論文，旨在向國(guó)外管理界介紹中國(guó)本土流程管理理論創(chuàng)新與實(shí)踐總結(jié)。今天編者經(jīng)張老師本人同意，分三期發(fā)表，以饗讀者。
 
關(guān)鍵詞：流程管理 流程優(yōu)化 理論創(chuàng)新 方法創(chuàng)新 管理體系 中國(guó)實(shí)踐
 
摘要：本文概括介紹了流程管理在全球興起的背景、失敗的原因，流程管理在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展，重點(diǎn)介紹了筆者在為中國(guó)中小企業(yè)進(jìn)行流程優(yōu)化與流程管理導(dǎo)入的咨詢服務(wù)中的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)與理論總結(jié)。本文簡(jiǎn)述了流程管理的理論創(chuàng)新，首次將流程與流程管理在企業(yè)管理實(shí)踐中進(jìn)行了區(qū)分，重新界定了流程要素，介紹了企業(yè)決策的三分原則、企業(yè)管理流程的四級(jí)分類法、流程管理的三個(gè)前提與三個(gè)假設(shè)、管理的創(chuàng)新與發(fā)展——流程圖中的目標(biāo)設(shè)定、部門(mén)沒(méi)有職責(zé)崗位員工才能做事-——流程圖中的崗位分類、少犯錯(cuò)誤多拿錢(qián)——與流程責(zé)任掛鉤的績(jī)效考核方法；同時(shí)也概括介紹了流程管理的創(chuàng)新方法：企業(yè)導(dǎo)入流程管理的三個(gè)階段、
企業(yè)流程優(yōu)化的八個(gè)步驟、突破二個(gè)束縛轉(zhuǎn)變?nèi)齻€(gè)觀念、三級(jí)流程圖設(shè)計(jì)要訣、四級(jí)流程圖設(shè)計(jì)方法、流程說(shuō)明文件的“三三”制寫(xiě)作法、流程圖讓做事的員工一看就懂、打造企業(yè)帶不走的專家團(tuán)隊(duì)——員工參與的互動(dòng)設(shè)計(jì)法。
 
流程管理興起的背景
自從亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來(lái)，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國(guó)汽車業(yè)的先鋒開(kāi)拓者亨利·福特一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹(shù)起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡(jiǎn)單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門(mén)的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢(shì)。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。
在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制所替代。哈默與錢(qián)皮以思想家的口吻開(kāi)始了對(duì)我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述：“一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對(duì)美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績(jī)起了塑造定型的作用。在這本書(shū)里（《流程再造》），我們說(shuō)，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對(duì)于美國(guó)公司來(lái)說(shuō)，不這樣做的另一條路是關(guān)門(mén)歇業(yè)。”這里，哈默與錢(qián)皮所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。
流程重組就是對(duì)企業(yè)的流程、組織結(jié)構(gòu)、文化進(jìn)行徹底的、急劇的重塑，實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由以職能為中心的職能導(dǎo)向型向以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變，以達(dá)到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)績(jī)效的飛躍。理論創(chuàng)立者哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開(kāi)始”。
哈默與錢(qián)皮為“顯著的進(jìn)展”制定了一個(gè)目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益增進(jìn)40%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25%”。企業(yè)的流程再造絕非是緩和的、漸進(jìn)的改善，而是要實(shí)現(xiàn)一躍千里的大步跨越。
企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)迫切要求企業(yè)轉(zhuǎn)變運(yùn)營(yíng)方式，以適應(yīng)新的環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)需要。
流程管理失敗的原因分析
1993年“流程再造”曾經(jīng)如颶風(fēng)一樣席卷全球，1995年，哈默教授統(tǒng)計(jì)后宣稱失敗率高達(dá)70%。他自我總結(jié)說(shuō)，流程再造技術(shù)忽略了人的因素。應(yīng)該承認(rèn)急劇的重組超越大多數(shù)企業(yè)實(shí)際，加之企業(yè)主的急功近利，流程重組失敗率高居不下也就在所難免。
無(wú)獨(dú)有偶，據(jù)首批實(shí)施流程再造的中國(guó)企業(yè)家張瑞敏2009年在沃頓學(xué)院演講時(shí)披露，中國(guó)企業(yè)流程再造的失敗率竟然高達(dá)97%。為什么中國(guó)企業(yè)流程再造失敗率更高？一是中國(guó)深受農(nóng)耕文化影響，阻力巨大；二是中國(guó)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，對(duì)先進(jìn)管理理論的吸收和運(yùn)用存在不足。
通過(guò)對(duì)中外企業(yè)流程再造失敗原因的歸納，筆者認(rèn)為流程再造失敗的主要原因如下：
1、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒(méi)有足夠重視；
2、 少數(shù)人閉門(mén)造車；
3、 倡導(dǎo)者急功近利；
4、 部門(mén)人員各自為政；
5、 再造目標(biāo)不清晰；
6、 優(yōu)化技術(shù)不完善；
7、 沒(méi)有廣泛宣傳；
8、 沒(méi)有試行新流程；
9、 沒(méi)有與崗位責(zé)任掛鉤；
10、              沒(méi)有專人跟進(jìn)流程運(yùn)行；
11、              習(xí)慣勢(shì)力反對(duì)；
12、              不識(shí)流程何物：
13、              脫離企業(yè)實(shí)際；
14、              企業(yè)文化不容；
15、              其它原因……
雖然如此，但是，筆者欣喜地發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)先賢的努力，目前流程優(yōu)化、流程管理正以其穩(wěn)健的特點(diǎn)獲得越來(lái)越多的企業(yè)青睞。
 
流程管理在中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展
1994-1996年間，流程管理概念傳播到中國(guó)，最初只是管理學(xué)術(shù)界探討和交流。1996-1997年間，從事IT咨詢的機(jī)構(gòu)把流程再造（通常稱為BPR）引入企業(yè)，作為企業(yè)信息化管理（通常稱之為ERP）的補(bǔ)充或輔導(dǎo)手段，僅僅為了推行信息化的方便而已。1998-1999年，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始流程再造，其中以海爾集團(tuán)最為典型。他們大張旗鼓地宣傳流程再造思想，大張旗鼓地宣傳企業(yè)取得的進(jìn)展和成效。同期，嘗試流程再造取得實(shí)效的企業(yè)還有聯(lián)想、TCL、華為、蒙牛等。更多企業(yè)則以失敗告終。
進(jìn)入2000年以后，實(shí)施流程再造取得實(shí)效的企業(yè)日益發(fā)展壯大，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始從流程再造失敗的陰影中擺脫出來(lái)，人們開(kāi)始看到其成功的一面，逐步重視其企業(yè)流程再造或流程管理，到2006年，更多流程再造成功的企業(yè)浮出水面。就像彩票中獎(jiǎng)一樣，人們只看到了兌獎(jiǎng)的喜悅，沒(méi)有看到未中獎(jiǎng)人的辛酸，企業(yè)主對(duì)流程管理成功的渴望被大大調(diào)動(dòng)起來(lái)。要求實(shí)施流程管理的企業(yè)與日俱增，要求外聘流程專家給予輔導(dǎo)的企業(yè)也越來(lái)越多。這一階段，為中國(guó)企業(yè)提供流程管理咨詢服務(wù)的人員多數(shù)以大學(xué)教授為主。大學(xué)教授以翻譯推介西方的理論方法為主。
2007年，筆者因具備“豐富的企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”而被大學(xué)教授團(tuán)隊(duì)選入咨詢專家團(tuán)隊(duì)，為打算變革的企業(yè)提供流程管理咨詢服務(wù)。在同教授出身的專家合作的同時(shí)，筆者從中國(guó)企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，大膽質(zhì)疑當(dāng)時(shí)中國(guó)企業(yè)管理界的流程管理“拿來(lái)主義”，特別是2008年爆發(fā)的全球金融危機(jī)，更是觸發(fā)本人思考：西方尚不成熟的流程管理理論能夠在中國(guó)照抄照搬嗎？同時(shí)結(jié)合自身參與的流程管理咨詢項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)性改善，經(jīng)過(guò)二年時(shí)間，二三個(gè)咨詢項(xiàng)目的磨練，筆者根植于中國(guó)中小企業(yè)的通俗易懂的流程管理理論、簡(jiǎn)單易行的流程管理方法逐步完善，自成一體。從2009年開(kāi)始，筆者一邊總結(jié)理論成果，一邊指導(dǎo)更多企業(yè)實(shí)踐，一邊參加中國(guó)培訓(xùn)咨詢界的行業(yè)盛會(huì)，發(fā)布分享自己的成果，受到越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)管理人員和管理專家的認(rèn)同和肯定。從2012年筆者的專著《用流程解決管理者》受歡迎的程度也可驗(yàn)證。該書(shū)已經(jīng)連續(xù)印刷六次，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)讀者好評(píng)率高達(dá)98.9%。曾經(jīng)在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)高居同類書(shū)籍排行榜首位。
2010年，筆者在東方航空新晉處級(jí)干部培訓(xùn)班講課時(shí)，學(xué)員張娟在課堂發(fā)表學(xué)習(xí)感言時(shí)說(shuō)道：“我們終于聽(tīng)到了漢化的流程管理！”
筆者2012年曾經(jīng)提供流程優(yōu)化咨詢輔導(dǎo)的企業(yè)主張恒說(shuō)：張老師用流程解放管理者，給企業(yè)注入了全新的管理元素，下放權(quán)力，明確職責(zé)，目標(biāo)要求及流程圖清晰易懂，使管理更順暢，高效！
企業(yè)管理的理論總是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的軌跡相吻合。流程管理理念從國(guó)外傳入中國(guó)，中國(guó)的實(shí)踐與發(fā)展一定也會(huì)反饋給全世界。

Tags：流程管理 理論 研究 中國(guó) 實(shí)踐

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