項目首席專家是企業(yè)負責人或企業(yè)高管團隊選擇的產物，是企業(yè)規(guī)范化管理體系建設的總設計師。擔任這一角色的人應該是咨詢行業(yè)內有影響的有理論有實踐的企業(yè)管理專家。他們深根于企業(yè)，透徹了解企業(yè)運作規(guī)律，能夠掌控和把握企業(yè)各級各類人員的工作規(guī)律和心理訴求。通過自己的實地調研，能夠發(fā)現阻礙企業(yè)發(fā)展的種種問題背后的深層原因，能夠因地制宜地制訂企業(yè)管理改善的系統(tǒng)解決方案，能夠循循善誘地把企業(yè)規(guī)范化管理體系的理論方法及實施技術移植給企業(yè)和企業(yè)員工。他們既能夠組織設計一套企業(yè)規(guī)范化管理體系，又能夠通過項目設計、項目實施幫助企業(yè)打造一支帶不走的專家團隊。

項目首席專家通常擔任企業(yè)規(guī)范化管理體系建設項目領導小組專家副組長（企業(yè)負責人擔任項目領導小組組長）。

在企業(yè)規(guī)范化管理體系建設項目設計階段，項目首席專家的作用是：

1、把自己當作企業(yè)的一員，不擺架子，與企業(yè)員工平等相處；

2、深入企業(yè)調研，撰寫企業(yè)管理現狀調研診斷報告；

3、擬訂企業(yè)規(guī)范化管理體系建設項目實施方案（包含項目獎懲方案、項目實施甘特圖、推進流程等），經項目領導小組審批通過后成為指導項目設計的綱領性文件；

4、制訂項目設計階段計劃，并按計劃開展工作。嚴格落實計劃管理，帶頭遵守工作規(guī)范，約束項目組所有成員（包括企業(yè)負責人），并根據表現好壞按標準獎懲；

5、分階段講授企業(yè)規(guī)范化管理體系建設的理論觀點、設計技術和操作方法，并在具體設計時指導企業(yè)員工特別是系統(tǒng)設計師掌握運用；

6、定期與項目領導小組組長溝通，就項目推進過程中出現的問題或難點協(xié)商解決辦法、制訂應對措施；

7、定期提議召開項目領導小組會議，就項目設計過程中出現的關鍵問題或共性問題提出解決建議，經領導小組審批通過后組織落實；

8、深入企業(yè)基層，聽取不同階層員工對企業(yè)管理或項目設計的意見或建議；

9、分別參加不同階段項目方案設計指導、修改討論、審核、審批工作，并對有爭議的話題拿出自己的建議性意見；

10、定期組織系統(tǒng)設計師培訓，既指導系統(tǒng)設計師完成設計任務，又幫助他們提高企業(yè)管理水平、提高解決問題的能力；

11、對企業(yè)參與項目設計、討論、審核、審批的員工工作成果、建議進行評議，并給予加分獎勵，充分調動企業(yè)員工參與項目的積極性；

12、營造積極寬松的討論氣氛，倡導討論時人人平等，堅持“集體討論吵夠，執(zhí)行不折不扣”原則，即使員工發(fā)言有誤，也允許員工表達觀點，并通過加分給予鼓勵；

13、在指導項目設計過程中，發(fā)現企業(yè)文化中與規(guī)范化管理體系建設不相一致的觀點即時記錄，定期匯總整理，并進行專題講座，宣導積極健康的價值主張，并使之逐步納入企業(yè)文化價值觀念體系，變成員工共同遵守的行為準則；

14、客觀、公正、獨立，以企業(yè)長遠發(fā)展為己任，不迎合老板，不偏袒員工；

15、恪守職業(yè)操守，不謀私利，不泄露企業(yè)秘密；

16、基本實現“設計一套切合企業(yè)實際的卓越管理體系”的項目戰(zhàn)略目標。

在企業(yè)規(guī)范化管理體系建設項目實施階段，項目首席專家的作用是：

1、受聘擔任企業(yè)管理顧問，制訂落地實施計劃；

2、組織項目成果培訓，親自培訓企業(yè)負責人及企業(yè)中高層管理人員；

3、組織項目成果培訓考試，并按考試成績進行獎懲；

4、全面導入“競聘上崗”制度，讓企業(yè)員工從“要我做”徹底變成“我要做”，打造人才成長的良好機制；推薦優(yōu)秀人才參與關鍵崗位或高級崗位競聘，營造優(yōu)秀人才脫穎而出的良好氛圍；

5、發(fā)動全員參與尋找項目成果存在的不足，征集完善建議，組織討論制訂完善措施；

6、通過主管會等各種例會和各主管工作計劃制訂審核與完成總結，指導企業(yè)員工掌握規(guī)范化管理體系設計的制度、標準、流程，指導其在實踐中學會運用；

7、組織重點制度、重點流程、關鍵崗位在企業(yè)規(guī)范化管理體系實施階段的試行工作，以點帶面，舉一反三，抓先進典型，樹落地標兵，總結經驗教訓，把項目成果轉化為企業(yè)員工的管理能力或操作能力；

8、組織規(guī)范化管理體系運行的同時，分別進行高層、中層、基層管理人員管理方法管理藝術或管理技能培訓，初步完成“培養(yǎng)一支帶不走的專家團隊”的項目戰(zhàn)略任務；

9、分批培訓企業(yè)基層員工，讓基層員工能夠“上標準崗、干標準活”，以“觀念轉變”為核心，嚴格按制度執(zhí)行、按流程做事、按標準操作；

10、倡導積極健康的企業(yè)文化，打擊庸俗落后的觀念及行為，把企業(yè)文化價值觀滲透到員工心坎里、融化在員工靈魂中、落實在員工行為上；

11、組織解決規(guī)范化管理體系運行過程中出現的新情況新問題；

12、定期召開規(guī)范化管理體系運行情況總結會，并與績效考核相結合，獎勵真抓實干的，懲罰敷衍塞責的；

13、指導制訂年度計劃與年度目標分解，讓規(guī)范化管理體系運行與企業(yè)日常管理工作融為一體；

14、必要時將企業(yè)規(guī)范化管理體系建設經驗歸納總結成書，讓更多中國企業(yè)學習借鑒；

15、持續(xù)關注企業(yè)規(guī)范化管理體系運行、持續(xù)關注企業(yè)發(fā)展，不因項目結束而停止。

能夠成為企業(yè)規(guī)范化管理體系建設總設計師的人都應該是有使命感的人，企業(yè)管理轉型升級成功與否，很大程度上取決于總設計師的胸懷、膽識、專業(yè)能力和職業(yè)操守！甚至可以說，成則留名業(yè)內，敗則臭名遠揚。古人云“沒有金剛鉆，不攬瓷器活”，沒有專業(yè)的理論素養(yǎng)、沒有豐富的實戰(zhàn)經驗經以及堅韌頑強的意志，最好別攬企業(yè)的活！