標(biāo)桿管理起源于20世紀(jì)70年代末80年代初，在美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)日本的運(yùn)動(dòng)中，首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)公司。施樂(lè)公司的羅伯特·開(kāi)普則是標(biāo)桿管理的先驅(qū)和最著名的倡導(dǎo)者。公司將標(biāo)桿管理定義為“一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程”。
　　1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)壟斷地位的施樂(lè)遇到了全方位挑戰(zhàn)，如佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)銷(xiāo)售產(chǎn)品且能夠獲利，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、開(kāi)發(fā)人員分別比施樂(lè)短或少50%，施樂(lè)的市場(chǎng)份額從82%直線下降到35%。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)威脅，施樂(lè)公司最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運(yùn)動(dòng)，開(kāi)展了廣泛、深入的標(biāo)桿管理。通過(guò)全方位的集中分析比較，施樂(lè)弄清了這些公司的運(yùn)作機(jī)理，找出了與佳能等主要對(duì)手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程，很快收到了成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費(fèi)大的問(wèn)題上，同樣應(yīng)用標(biāo)桿管理方法，以交付速度比施樂(lè)快3倍的比恩公司為標(biāo)桿，并選擇14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類(lèi)產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施，使倉(cāng)儲(chǔ)成本下降了10%，年節(jié)省低值品費(fèi)用數(shù)千萬(wàn)美元。
　　從那時(shí)起，標(biāo)桿管理的一套嚴(yán)密的、受控的方法成為世界范圍內(nèi)持續(xù)改進(jìn)、質(zhì)量控制、流程再造和變革推動(dòng)的首要步驟。它與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代三大管理方法。
商學(xué)院要培養(yǎng)人很多東西，其中核心的一個(gè)就是所謂進(jìn)取心，在臺(tái)灣叫做“企圖心”。但在現(xiàn)實(shí)里面有一個(gè)很常見(jiàn)的問(wèn)題，就是那些很杰出的企業(yè)和企業(yè)家該去模仿和學(xué)習(xí)誰(shuí)呢？比如在國(guó)內(nèi)，你讓張瑞敏去學(xué)習(xí)哪個(gè)家電企業(yè)、讓柳傳志去學(xué)習(xí)哪個(gè)IT企業(yè)呢？當(dāng)然，張瑞敏和柳傳志們可以去學(xué)習(xí)美國(guó)通用電氣(GE)，國(guó)內(nèi)最好的那些企業(yè)家好像都在學(xué)習(xí)通用電氣的韋爾奇；那么，韋爾奇又該去學(xué)習(xí)誰(shuí)呢？豈不是和武林里的獨(dú)孤求敗一樣失去攀比的對(duì)象了？不會(huì)的，商學(xué)院的經(jīng)典課程之一，就是所謂的標(biāo)桿管理，課程的目的是教給你如何去找一個(gè)學(xué)習(xí)榜樣，來(lái)保持你的進(jìn)取心或者叫企圖心，哪怕你是很優(yōu)秀的企業(yè)。下面這個(gè)案例就是哈佛的一個(gè)很優(yōu)秀的案例，講的是世界上最好的企業(yè)——美孚石油公司是怎樣找“師傅”，來(lái)使自己從卓越到更卓越的。
　　美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高達(dá)670億美元，這比世界上大部分的國(guó)家的收入還高，真正是富可敵國(guó)。不過(guò)，美孚的進(jìn)取心是很強(qiáng)的，還想做得更好。于是他們?cè)?992年初做了一個(gè)調(diào)查，來(lái)試圖發(fā)現(xiàn)自己的新空間。當(dāng)時(shí)美孚公司詢問(wèn)了服務(wù)站的4000位顧客什么對(duì)他們是重要的，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務(wù)，二是能提供幫助的友好員工，三是對(duì)他們的消費(fèi)忠誠(chéng)予以一些認(rèn)可。
　　美孚把這三樣?xùn)|西簡(jiǎn)稱(chēng)為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為：論綜合實(shí)力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨(dú)步江湖了，但要把這三項(xiàng)指標(biāo)拆開(kāi)看，美國(guó)國(guó)內(nèi)一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標(biāo)桿，以標(biāo)桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個(gè)加油站。
　　經(jīng)過(guò)一番認(rèn)真的尋找，三個(gè)標(biāo)桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。世界上賽車(chē)運(yùn)動(dòng)的頂級(jí)賽事是一級(jí)方程式賽車(chē)，即F1賽車(chē)。但美國(guó)人不玩F1，它有自己的F1賽車(chē)，即“印地500汽車(chē)大賽”(Indy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務(wù)的。在電視轉(zhuǎn)播“印地500大賽”時(shí)，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車(chē)風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車(chē)加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，總結(jié)了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個(gè)團(tuán)隊(duì)身著統(tǒng)一的制服，分工細(xì)致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機(jī)的使用，它使每個(gè)小組成員能及時(shí)地與同事聯(lián)系。
　　于是，速度小組提出了幾個(gè)有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建?？奎c(diǎn)，設(shè)立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機(jī)，形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，安全島與便利店可以保持溝通，及時(shí)為顧客提供諸如汽水一類(lèi)的商品；服務(wù)人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個(gè)專(zhuān)業(yè)加油站的印象。“他們總把我們誤認(rèn)為是管理人員，因?yàn)槲覀兛瓷先シ浅?zhuān)業(yè)。”服務(wù)員阿爾比·達(dá)第茨說(shuō)。
　　微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務(wù)的標(biāo)桿。麗嘉-卡爾頓酒店號(hào)稱(chēng)全美最溫馨的酒店，那里的服務(wù)人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。小組的斯威尼說(shuō)：“麗嘉的確獨(dú)一無(wú)二，因?yàn)槲覀冊(cè)诂F(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)過(guò)程中實(shí)際上都變成了其中的一部分。在休息時(shí)，我準(zhǔn)備幫助某位入住旅客提包。我實(shí)際上活在他們的信條中。這就是我們真正要應(yīng)用到自己的業(yè)務(wù)中的東西，即那種在公司里，你能很好地服務(wù)你的客戶而帶來(lái)的自豪。那就是麗嘉真正給我們的魔力。在我們的服務(wù)站，沒(méi)有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務(wù)現(xiàn)象。”
　　微笑的標(biāo)桿找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務(wù)生約翰的話說(shuō)：“在顧客準(zhǔn)備駛進(jìn)的時(shí)候，我已經(jīng)為他準(zhǔn)備好了汽水和薯片，有時(shí)我在油泵旁邊，準(zhǔn)備好高級(jí)無(wú)鉛汽油在那兒等著，他們都很高興———因?yàn)槟阌涀×怂麄兊拿帧?rdquo;
　　全美公認(rèn)的回頭客大王是“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司。安撫小組于是把它作為標(biāo)桿。他們從“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司學(xué)到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒(méi)有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時(shí)間和精力投入到如何雇傭和訓(xùn)練員工上。而過(guò)去在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為公司里最無(wú)足輕重的人。