跨國企業(yè)所面臨的人才管理問題，在范疇上極為廣泛。為找出其中的關鍵問題，筆者一行對18家公司進行了調查，并根據(jù)調查結構歸納出了人才管理的六項核心原則。

原則一：與公司戰(zhàn)略保持一致

集團戰(zhàn)略是人才管理問題的起點。在既定的公司戰(zhàn)略下，什么樣的人才是企業(yè)所需要的？

通用電氣（GE）基于技術領先性、加速服務、持久的客戶關系、資源配置以及全球化這五大支柱來打造公司的增長戰(zhàn)略。為實現(xiàn)這五點，該公司也關注如何吸引、招募、培養(yǎng)并部署合適的人才來推動相關工作，而不只是僅僅做出規(guī)劃。

舉例來說，為了支持公司將重心放在技術領先和技術創(chuàng)新上，GE 開始將技術能力作為每年度組織和個人評估流程的一項核心要求。公司所有業(yè)務部門都需要花大量時間去評估該部門的技術設計流程、技術團隊的組織結構以及技術人才的潛力，還幫助公司推進并且實現(xiàn)其他優(yōu)先戰(zhàn)略項目，例如，建立起更為多元并在國際化方面更有經驗的管理團隊。

原則二：內部一致性

內部一致性原則指的是公司各種人才管理實踐之間相互配合的方式。如果一家公司花了大量的精力和財力去培養(yǎng)和訓練高潛質人才，他就應該重視留住員工的問題，通過提供有競爭力的薪酬，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路，同時給員工授權，使他們?yōu)楣咀龀鲐暙I，并獎勵他們的主動性。

對公司而言，將多個人才管理方法結合在一起使用，會實現(xiàn)一加一大于二的效果。西門子的競爭優(yōu)勢來自對各系統(tǒng)間一致性的注重，避免各種流程以及衡量指標相互之間的沖突。西門子的一個部門就已經把與人才管理相關的所有方面都聯(lián)系在一起， 從而切實保證不同人力資源要素之間的內部一致性。另外，這個部門每年會招10 到12 個大學畢業(yè)生， 然后安排這些新員工去參加學習營；之后，部門會從中選出一些員工，對之進行領導素質的分析和評估。借助各種評估， 整個過程一直受到關注， 并與公司的獎懲體系掛鉤。

原則三：文化滲透

很多成功企業(yè)都將公司文化視為可持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。他們會特意將公司的核心價值和商業(yè)理念整合到人才管理流程的各個環(huán)節(jié)中，比如招聘方法、領導力培養(yǎng)活動、績效管理體系以及薪酬福利方案等。

以往企業(yè)在選拔人才的時候，通常比較看重與崗位相關的技能和經驗，而我們調研的一些跨國企業(yè)已經將與本企業(yè)文化的匹配度納入了選擇標準。他們會分析應聘者的個性和價值觀，以此來判斷他們是否能夠與公司文化相融。

宜家在篩選應聘者時，就會使用一些工具評估他們的價值觀和與公司文化的匹配度。其標準問卷降低了對應聘者技能、經驗以及學歷的重視程度，反而注重考察應聘者的價值觀和信仰，這構成了宜家篩選、面試、培訓和培養(yǎng)員工的基礎。之后，當員工在內部申請領導崗位時，考察的重點還是價值觀，這就保證了整個流程的一致性。

原則四：管理層要參與其中

人才管理流程離不開組織內廣泛的主人翁意識，因為這不僅僅跟人力資源部門有關，各層級的管理人員包括CEO 也應該參與其中，將招聘、接任計劃、領導力培養(yǎng)以及留住核心員工作為他們首要的任務。

其中，利用業(yè)務部門經理的參與來培養(yǎng)領導者，這是最有效的途徑之一。聯(lián)合利華主張只招最優(yōu)秀的人才，為了實現(xiàn)這一目標，高層管理者必須擠出時間去參加員工的面試，部門經理還可以扮演教練或是導師的角色，給新人提供實習的機會，并鼓勵有才能的員工在組織內部輪崗，從而實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。

培養(yǎng)人才的責任不只在部門經理，員工自己也需要積極去尋找挑戰(zhàn)性的任務、跨部門的項目以及新崗位。然而，研究卻顯示，企業(yè)里跨越不同職能部門或業(yè)務單位的輪崗并不十分普遍，很多公司缺乏實施這一舉措的能力，而這可能會抑制人才的內部流動，并降低輪崗作為一種職業(yè)發(fā)展手段的有效性。

原則五：全球化需求與本土需求的平衡

人才管理非常復雜，企業(yè)需要研究如何在應對本土需求的同時，保持人力資源戰(zhàn)略和管理方式的一致性。在我們研究的這些企業(yè)中，甲骨文強調全球整合，希望將公司管理高度集中化，因此本地業(yè)務的自主性非常有限；而松下則更注重適應當?shù)厍樾?，并賦予地方業(yè)務高度的自主性。

公司能給地方業(yè)務部門多少自治權，在一定程度上受所在行業(yè)的影響。具體來說，與藥品或者軟件相比，消費品就需要更加貼近當?shù)厥袌?。此外，公司的市場地位可能會在內外壓力的雙重作用下逐漸發(fā)生變化。勞斯萊斯對于流程優(yōu)化有一個全球性的標準，這套標準借助一套全球性的共同價值觀，以及由高管和高潛質人才所組成的全球人才團隊得以維持。與此同時，勞斯萊斯還必須滿足當?shù)氐囊?guī)則和要求，并打造本土化的人才庫。

顯然，大多數(shù)公司所面臨的挑戰(zhàn)是同時實現(xiàn)全球化和本土化。企業(yè)需要有一個全球化的人才管理規(guī)范來確保一致性，但也需要允許當?shù)氐姆种C構對規(guī)范進行調整，以適應具體的環(huán)境。

原則六：通過差異化來樹立品牌

吸引人才意味著企業(yè)要向那些滿足自己人才需求的人推介自己。為了吸引那些具備所需技能和態(tài)度的員工，企業(yè)需要找到方式，將自身與競爭對手區(qū)分開來。

對于如何在各地區(qū)、各業(yè)務部門之間維持一致的品牌形象的同時又能適應當?shù)氐男枨?，各家公司在處理的方式上差別很大。例如，殼牌的人力資源部門采用同一個全球品牌，所有業(yè)務也都采取全球化的做法或流程，而不是由總部出面進行所有的品牌塑造活動。這意味著每個分支機構都能獲得獨有的資源，來使該品牌適應當?shù)厥袌龅木唧w情況并滿足差異化需求。

為了在人才吸引方面比競爭對手勝出一籌，企業(yè)可以采取的一種方式是強調企業(yè)社會責任和活動。制藥巨頭葛蘭素史克會在例行的新聞發(fā)布會上和在一些重要招聘地點進行的媒體活動上充分利用它的品牌和聲譽，這就是一個非常好的例子。

 最佳實踐只有在特定環(huán)境中應用才能成為“最佳”。除了戰(zhàn)略、文化和外部環(huán)境外，企業(yè)內部對各種業(yè)務的一致性的要求也會對人才管理產生深遠的影響。即使在業(yè)務實踐全球趨同的情況下，企業(yè)也不能簡單照抄那些行業(yè)佼佼者的做法，而是需要讓人才管理方法與自身戰(zhàn)略和狀況相適應，并使得這些方法與其領導模式和價值體系密切統(tǒng)一，同時找到方法使自己從競爭對手中脫穎而出，而以人才管理見長的跨國公司才有可能常保一種競爭優(yōu)勢。