四維度扣緊“供應鏈”
核心提示:隨著新醫(yī)改的推進,醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量,尤其是基層醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量在急劇增加,藥店、民營醫(yī)院和診所的發(fā)展方興未艾。 明確未來新醫(yī)改背景下的競爭不再是產(chǎn)品的競爭和企業(yè)管理的競爭,而是供應鏈體系的競爭,供應鏈向上下游延伸意味著供應鏈成員的合作大于競爭;供應鏈整合的成員之間需要建立信息交流與共享機制,這是形成供應鏈目標一致的基礎(chǔ)。
隨著新醫(yī)改的推進,醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量,尤其是基層醫(yī)療機構(gòu)的數(shù)量在急劇增加,藥店、民營醫(yī)院和診所的發(fā)展方興未艾。據(jù)不完全統(tǒng)計,我國現(xiàn)有縣及縣以上醫(yī)療機構(gòu)近萬家;農(nóng)村藥品供應網(wǎng)點近60萬個、社區(qū)衛(wèi)生服務中心(站)3萬個左右、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院4余萬家;零售藥店40余萬家;正式注冊民營醫(yī)院接近2千家,城鎮(zhèn)個體診所近30萬家,鄉(xiāng)村個體診所80余萬家。上述三大類終端構(gòu)成了醫(yī)藥流通供應鏈中流通企業(yè)的下游,決定和制約著流通企業(yè)的結(jié)構(gòu)和數(shù)量,同時其相互之間對醫(yī)療資源和患者資源的競爭,也決定了不同終端數(shù)量的動態(tài)變化。而上游廠家和下游商業(yè)流通企業(yè)以及零售終端,應是同一利益鏈條上的幾個扣環(huán)。供應鏈的發(fā)展本身就是向高效率、高質(zhì)量進化的過程。供應鏈整合所建立的合理結(jié)構(gòu)依賴于供應鏈成員之間的資源共享和信息溝通,合理的機制是維系供應鏈結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的根源。
明確未來新醫(yī)改背景下的競爭不再是產(chǎn)品的競爭和企業(yè)管理的競爭,而是供應鏈體系的競爭,供應鏈向上下游延伸意味著供應鏈成員的合作大于競爭;供應鏈整合的成員之間需要建立信息交流與共享機制,這是形成供應鏈目標一致的基礎(chǔ)。
工商聯(lián)合,滲透下的“品牌”優(yōu)選
近年,迫于生存壓力,不少終端藥店為了提高商品毛利,大力發(fā)展自有品牌,藥店黃金陳列位置為自有品牌商品讓路,有的藥店甚至把毛利偏低的品牌藥下架處理,深深傷害了上游供應商。此時,國內(nèi)許多知名零售藥店巨頭卻保持了相當?shù)那逍?,即使毛利下滑也沒有隨波逐流,始終與優(yōu)質(zhì)知名供應商保持著良好合作關(guān)系。
工商之間經(jīng)過多年磨合后,“吹盡狂沙始到金”,自有品牌之風日漸式微,不少一度向知名品牌說“不”的藥店也在理性回歸,黃金陳列位置重新向品牌產(chǎn)品張開懷抱。而捕捉到零售商之變的上游企業(yè)也適時調(diào)整銷售策略。這一觀點代表了上游企業(yè)的普遍心聲,大企業(yè)更樂于與規(guī)模大、直營店占比大、門店執(zhí)行力強的連鎖藥店強強聯(lián)手、深度合作。據(jù)了解,一些上游供應商已為此調(diào)整銷售策略,以往為了開拓市場,不惜到各地開設(shè)辦事處。而今,只需保留部分辦事處,更多的精力放到了與連鎖藥店總部的深度合作上。在他們看來,那些版圖向全國延伸的連鎖藥店,通過較為高度統(tǒng)一、快捷的商品流向,可將其產(chǎn)品源源不斷地向全國輸送。而這些大的連鎖藥店,在專業(yè)服務上的優(yōu)勢也更加突出,可深化產(chǎn)品的分銷力。合規(guī)操作供應鏈成員需要把追求供應鏈的整體效益作為發(fā)展的宗旨,將成員企業(yè)的管理體系與自身體系進行有效地鏈接;分享市場和技術(shù)信息,共同承擔市場風險,建立長期合作的戰(zhàn)略共生關(guān)系。
終端下移,深化農(nóng)村上下游合作
新醫(yī)改政策下,農(nóng)村藥店生存空間被壓縮已是不爭的事實,而在政策的引導下,上游企業(yè)也是更加注重農(nóng)村縣鄉(xiāng)級衛(wèi)生院基藥市場的發(fā)展。據(jù)了解,農(nóng)村市場零售終端對企業(yè)的要求則是希望企業(yè)盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝,以縮小客單價,快速實現(xiàn)銷售。從廠家來說,自然是選擇一些規(guī)模較大的連鎖或出色的單體店,而藥店也是希望與大品牌廠家合作。這其中還要看廠家是否有推廣隊伍,推廣隊伍自然會選擇具規(guī)模的連鎖藥店進行合作。如廠家是選擇代理商來推廣,則要看代理商的能力:大的代理商有好的推廣隊伍與手段,對藥店肯定是“通吃”;一般的代理商可能更多的是依靠一些關(guān)系較好的藥店來進行推廣。
在新形勢下,農(nóng)村藥店應從專業(yè)化入手,將品種做得更齊全,從農(nóng)村穩(wěn)定的人口中培養(yǎng)穩(wěn)定的顧客。藥店應多給農(nóng)村藥店店員一些關(guān)注,多派人下到基層,解決店員的實際問題,如廠家對店員的培訓。根據(jù)農(nóng)村藥品零售市場的特點,上游企業(yè)應盡量提供低檔劑型和小規(guī)格包裝,以縮小客單價,快速實現(xiàn)銷售;藥店終端則應通過提高專業(yè)化水平、提供齊全的藥品品類加強藥店的競爭力。
體系營銷,維護利益安全和效率
由于我國藥品同質(zhì)化較為嚴重,在供應鏈的體系營銷中常分為4個層次,即原料生產(chǎn)企業(yè)、制劑生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、終端客戶,由于成員單位隸屬于不同的企業(yè),所處的環(huán)境不一致,動態(tài)的調(diào)整是必須的過程。
體系安全性:在藥品經(jīng)過各個供應環(huán)節(jié)到達患者手中的時候,藥品是否還能安全地使用。各個環(huán)節(jié)都建立了相應的質(zhì)量標準,GMP是為了確保生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量,GSP是為了確保藥品流通環(huán)節(jié)的藥品質(zhì)量,并明確了各個環(huán)節(jié)的控制標準。
利益均衡性:在藥品的供應鏈中,主要的利益相關(guān)者有4個,即醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥流通、醫(yī)藥零售和市場推廣承包商。要建立有效的藥品銷售通路,必須解決上述四大利益相關(guān)者的利益分配問題。醫(yī)藥制造方需將適當而足夠的利潤空間讓渡給其他三方,并進行合理的分配,以達到各方利益訴求的均衡。
效率穩(wěn)定性:藥品銷售通路的配送效率,歷來為企業(yè)所重視,但也很容易被忽視。藥品是有保質(zhì)期的商品,能否快速地將藥品從制造方輸送至銷售終端并到達患者手中,形成銷售回款,關(guān)乎藥品銷售通路的流通效率。
只有解決利益分配問題,讓各方都能獲得合適的利潤,方能讓各通路成員自覺維護藥品的通路安全、提高通路效率,也只有具備合理的盈利能力,才能讓各通路成員有財力維護藥品的質(zhì)量安全,并保證供應鏈的暢通。
藥店聯(lián)盟,價值整合優(yōu)化動力
中國如今有1萬多家商業(yè)公司,相互間本已競爭激烈,在這場轟轟烈烈的競爭中,不管是全國性的還是區(qū)域性的,也不管是資本緊密型的還是松散型的,所有答案均指向一點:藥店聯(lián)盟已然成為推動商業(yè)渠道整合的新生力量。
藥店聯(lián)盟的出現(xiàn),為上下游的有效對接搭建了一個平臺,并降低了溝通成本。在帶動聯(lián)盟內(nèi)所有成員的銷售的同時,利用聯(lián)盟的平臺,使成員充分與廠家對接,還能盤活一些有困難的門店,將資源放大,最終使連鎖藥店整體實力得到提升。而藥店聯(lián)盟要不斷擔當這種價值整合的推動力量。
目前供應鏈整合的主體是醫(yī)藥流通企業(yè),做好渠道的歸攏、價格的維護,能夠保證上游成員的網(wǎng)絡覆蓋要求;生產(chǎn)企業(yè)的定位主要是保證產(chǎn)品的供應、產(chǎn)品的質(zhì)量,能夠在學術(shù)宣傳上起到拉動市場的作用;下游的終端客戶則需要維護上游供應鏈成員的權(quán)益,以此贏得上游成員的產(chǎn)品、配送、量價的配套服務。
聯(lián)盟的價值不僅在于借助聯(lián)盟的覆蓋范圍進行有效的管理服務輸出,而且還在于資源共享。醫(yī)藥聯(lián)盟發(fā)展到今天,各種力量介入,整合上下游資源,走多元化聯(lián)盟之路,已經(jīng)成為主流,未來聯(lián)盟將更多地被資本所主導,資本會增加話語權(quán)。同樣在供應鏈的整合中,需要認真地對維系供應鏈和諧的內(nèi)在要素進行分析,建立供應鏈成員共贏和多贏的良好局面。
責任編輯:露兒
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