事業(yè)部制：事業(yè)部制結構最早起源于美國。我國制藥企業(yè)事業(yè)部制發(fā)展歷程較短，基本都是從直線職能制上添加事業(yè)部形成的。

事業(yè)部制適合大中型制藥企業(yè)，大中型制藥企業(yè)由于分公司眾多，企業(yè)規(guī)模加大，產品品種多，經營范圍廣，如果再用直線職能制就很難構建有效的管理體系。

中國的制藥企業(yè)目前多在進行多元化發(fā)展，營銷也會隨著進行多元化的營銷布局，這時就需要對原有的直線職能制營銷組織進行改組，但很多制藥企業(yè)的營銷組織改造是存在問題的，很多制藥企業(yè)僅僅是在直線職能制基礎上添加了事業(yè)部，這不是真正的事業(yè)部制，所以，很多制藥企業(yè)在事業(yè)部運行中存在諸多問題。

真正的事業(yè)部制是每個事業(yè)部獨立核算，有較大的權限。

筆者史立臣根據多年未制藥企業(yè)構建營銷組織的成功經驗，認為事業(yè)部制其實是把部分集群產品的生產、營銷等統(tǒng)一聚合，形成獨立的業(yè)務單元，這樣凡是和這個集群產品相關的原材料采購、生產、倉儲、物流、銷售、生產、參謀等都匯集到事業(yè)部中，但這種類型的事業(yè)部在國內制藥企業(yè)中是比較少的。

由于一些大中型制藥企業(yè)在運作中原材料采購、生產、倉儲、物流、銷售、生產是統(tǒng)一運行的，所以國內的制藥企業(yè)就在營銷組織中建立了事業(yè)部，而很多營銷體系中的事業(yè)部還要受到營銷組織內部的市場部門、財務部門、企劃部門、政府關系部門等的轄制，這種事業(yè)部很難發(fā)揮效能。

說白了，很多制藥企業(yè)中營銷組織的事業(yè)部就是一個產品群銷售部，這個產品群銷售部由于先天缺陷，很多制藥企業(yè)的事業(yè)部是難以有建樹的。

案例：

某制藥企業(yè)2013年開始發(fā)展OTC業(yè)務，并就OTC業(yè)務的產品群在現有營銷組織中構建了事業(yè)部，叫OTC事業(yè)部，這個事業(yè)部基本沒什么部門，下屬的都是銷售人員，而銷售人員基本是和原有銷售團隊重疊的，營銷公司的財務部、市場部、招商部與OTC事業(yè)部是同級的。這樣的OTC事業(yè)部其實根本沒什么權限，下面也基本沒有人，因為銷售人員基本是和原有銷售團隊重疊的，原有銷售團隊對OTC業(yè)務并不熟練或者根本不了解。

真實情況是這個所謂的OTC事業(yè)部就6個人，一個事業(yè)部總監(jiān)，5個大區(qū)經理。

結果是這個OTC事業(yè)部運行了一年，OTC產品銷售并沒有在原來未成立事業(yè)部前有太大的改觀，僅僅從1000多萬增長到1200多萬，OTC事業(yè)部的總監(jiān)（沒設總經理）更多的精力不是花在市場上，而是花在了與平行部門諸如財務、市場和銷售團隊等的溝通上，因為諸多關于OTC產品的經營權限是沒有匯集到這個OTC事業(yè)部的，想獲得平行部門的支持，OTC事業(yè)部就需要和平行部門頻繁的溝通，效率非常低。

鼎臣咨詢通過項目介入后，在優(yōu)化營銷組織的背景下，開始對這個事業(yè)部進行再造，首先，我們在把事業(yè)部管理權限由原先的營銷總經理--營銷總監(jiān)--OTC事業(yè)部總監(jiān)，進行了優(yōu)化，構建了營銷總經理-- OTC事業(yè)部總監(jiān)權力結構，同時我們在OTC事業(yè)部內設置了OTC經營部，OTC經營部中主要是財務組、市場組、招商組、KA組，并在大區(qū)經理下面重新配置了OTC銷售人員，更重要的是我們重設了管理流程，因為沒有相應的管理流程，很多事情難以有效對接，事業(yè)部管理和運行就會流于形式。

重設的OTC事業(yè)部2015年運行了半年后，銷售人員配置到了40人，銷售額完成了2000多萬，這時，我們把原來設定的財務組、市場組、招商組、KA組都進行了升級，改造成事業(yè)部財務部、市場部、招商部、KA部，同時，我們制定了權限分配表，另OTC事業(yè)部有了較大的權限，很多事項不必匯報營銷總經理，OTC事業(yè)部總監(jiān)直接確定。

2015年，這家制藥企業(yè)的OTC事業(yè)部完成了4200萬的銷售，基本完成了制藥企業(yè)當期設定OTC事業(yè)部的初衷。

鼎臣咨詢在構建醫(yī)藥企業(yè)新型營銷組織方面，有著豐富的成功經驗，歡迎垂詢。

（未完待續(xù)）

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