現(xiàn)在，隨著國(guó)家醫(yī)藥商業(yè)管理策略的日益明朗，國(guó)藥，華潤(rùn)和上藥等醫(yī)藥巨頭都在搶奪日益稀少的市場(chǎng)資源，這種憑借政策性紅利搶奪市場(chǎng)資源對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的醫(yī)藥商業(yè)發(fā)展帶來(lái)了難以忍受的煎熬。

比如，國(guó)藥憑借自身國(guó)有企業(yè)身份和資本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與政府簽署戰(zhàn)略合作框架協(xié)議的方式意圖壟斷河南省的醫(yī)藥配送，就讓河南省的本省醫(yī)藥商業(yè)的發(fā)展難以為繼，這些本省的醫(yī)藥商業(yè)公司之前憑借在本省拓展和維護(hù)的市場(chǎng)資源優(yōu)勢(shì)多少年來(lái)活的很滋潤(rùn)，在發(fā)展上也有所懈怠，過(guò)去十幾年都是坐在本省范圍內(nèi)市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨，但，簇?fù)碇嫶筚Y本能力的國(guó)有巨頭呼嘯而至?xí)r，這些區(qū)域性商業(yè)面臨著滅頂之災(zāi)。

大型全國(guó)商業(yè)憑借資本換取區(qū)域市場(chǎng)資源的模式被更多的大型商業(yè)所模仿，這種趨勢(shì)只能愈演愈烈，指導(dǎo)市場(chǎng)資源被大型商業(yè)固化為止。

那么，區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)就沒(méi)有發(fā)展的可能了嗎？

那倒未必。

我國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)的廣度、深度、體制性和復(fù)雜性導(dǎo)致了不可能形成諸如美國(guó)等國(guó)家?guī)准掖笮歪t(yī)藥商業(yè)占據(jù)80%以上的配送業(yè)務(wù)的局面出現(xiàn)，對(duì)區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)來(lái)說(shuō)，還有很多市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

商務(wù)部的《全國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展規(guī)劃2011-2015》，到2015年要形成1-3家年銷(xiāo)售額過(guò)千億元的全國(guó)性大型醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)，20家年銷(xiāo)售額過(guò)百億元的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，連鎖藥店占全部零售門(mén)店的比重由現(xiàn)在的1/3提高到2/3，打造行業(yè)的“航空母艦”。

從商務(wù)部的規(guī)劃上，也可以看出政策層面是給區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)留出了生存和發(fā)展機(jī)會(huì)。

關(guān)鍵是看區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成戰(zhàn)略性突圍。

目前很多區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)都在進(jìn)行多元化，以彌補(bǔ)全國(guó)性大型商業(yè)蠶食市場(chǎng)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)性損失。比如建立中藥材交易平臺(tái)，強(qiáng)化醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，開(kāi)展食品、保健品等轉(zhuǎn)型性配送業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)入食品保健品的生產(chǎn)領(lǐng)域等，最終形成了一個(gè)雜七雜八堆徹起來(lái)的多元化業(yè)務(wù)體系。

筆者所在的醫(yī)藥行業(yè)中心為一家區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目時(shí)，這家區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)決策層就在項(xiàng)目組進(jìn)駐前提前確定了進(jìn)行多元化戰(zhàn)略，但經(jīng)過(guò)我們對(duì)企業(yè)自身額能力和資源進(jìn)行分析，并進(jìn)行了充分的市場(chǎng)調(diào)研后，發(fā)現(xiàn)，決策層提出的多元化戰(zhàn)略只能把這家企業(yè)拖進(jìn)泥淖，由于缺乏大量的資金和各個(gè)業(yè)務(wù)模塊專(zhuān)業(yè)的管理能力，決策層只想到短期內(nèi)形成更多的利潤(rùn)源，于是竭盡全力堆徹多元化業(yè)務(wù)，而不考慮未來(lái)如何形成獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展的需求。

醫(yī)藥商業(yè)多元化的確有可取之道，但這種堆徹起來(lái)的多元化業(yè)務(wù)體系有三大弊病：一是，沒(méi)形成真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力，還是看重利潤(rùn)層面的追求；

二是，這種堆徹起來(lái)的多元化業(yè)務(wù)體系管理上基本還是按照統(tǒng)一管理的模式，各自獨(dú)立性較差，而醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)本身又局限于熟知藥品或者醫(yī)療器械的銷(xiāo)售，對(duì)諸如食品保健品的經(jīng)營(yíng)存在差距，比如廣藥經(jīng)營(yíng)王老吉現(xiàn)在看來(lái)就存在很大問(wèn)題；

三是，這種戰(zhàn)略發(fā)展還是建立在自身對(duì)市場(chǎng)資源的拓展和把控上，在未來(lái)的發(fā)展肯定難以為繼，醫(yī)藥商業(yè)公司的特性是平臺(tái)建設(shè)，無(wú)論國(guó)藥還是九州通，都在強(qiáng)化全國(guó)性藥品交易配送平臺(tái)，這一點(diǎn)很多區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)沒(méi)能考慮到，真正有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域醫(yī)藥商業(yè)公司一定是在建立自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的前提下重點(diǎn)構(gòu)建整合資源和能力的戰(zhàn)略合作平臺(tái)，通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，與其他區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)、全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)、制藥工業(yè)、食品保健品加工企業(yè)、中藥生產(chǎn)基地、藥品原材料產(chǎn)地、國(guó)外藥企、國(guó)外保健食品企業(yè)等等存在潛在合作價(jià)值的所有企業(yè)形成區(qū)域壟斷性戰(zhàn)略合作，并形成平臺(tái)孕育具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模塊。

所以，區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略性突圍要在方向性、多元化管理模式和戰(zhàn)略性合作平臺(tái)的構(gòu)件上形成自身優(yōu)勢(shì)。

區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)戰(zhàn)略多元化選擇不能慌不擇路，盲目多元化，僅僅為了短期利潤(rùn)，忘記了企業(yè)真正存在和發(fā)展的意義和目的，這樣的多元化不會(huì)幫之區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)提供更多的發(fā)展支撐。

區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)的戰(zhàn)略性突圍還要考慮戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移就是要把目前競(jìng)爭(zhēng)力減弱的藥品經(jīng)銷(xiāo)分銷(xiāo)的批零業(yè)務(wù)逐漸剝離，向剛性的制藥工業(yè)或者專(zhuān)業(yè)化的第三方推廣銷(xiāo)售方向轉(zhuǎn)移經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，最終形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)公司就蛻變?yōu)槿珖?guó)性競(jìng)爭(zhēng)的集團(tuán)性公司，同時(shí)擁有醫(yī)藥商業(yè)、制藥工業(yè)和專(zhuān)業(yè)化推廣的穩(wěn)固的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，并形成專(zhuān)業(yè)化管理的非相關(guān)多元化的外圍輔助業(yè)務(wù)體系。

現(xiàn)在很多區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)還在老的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上彷徨迷茫不知所措和對(duì)全國(guó)性大型商業(yè)的詛咒怨恨發(fā)泄不滿，而一些有心的區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)已經(jīng)悄悄的開(kāi)始了蛻變過(guò)程，甚至有的醫(yī)藥區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)經(jīng)營(yíng)完成了蛻變過(guò)程，鳳凰涅槃，建立了強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，而這種強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是諸如國(guó)藥之類(lèi)的國(guó)有大型具有壟斷性質(zhì)的全國(guó)商業(yè)公司也無(wú)法取代的。

區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)決策層需要放棄自身的狹隘和偏執(zhí)，主動(dòng)求變，要具有全局思維，要看清醫(yī)藥商業(yè)巨頭不能做到之處或者經(jīng)營(yíng)弱點(diǎn)，更要看清自身未來(lái)的發(fā)展方向和建立真正的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。求變的過(guò)程可能很痛苦，也可能很漫長(zhǎng)，但是一旦開(kāi)始，就要執(zhí)著的走下去，直到真正獲取發(fā)的優(yōu)勢(shì)為止。