在90年代末21世紀(jì)初的中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)黃金發(fā)展時(shí)期的十幾年間，以楊森、GSK為代表的外企，以哈藥、廣藥為代表的大國(guó)企集團(tuán)，以敖東、健民為代表的品牌企業(yè)，以神威、以嶺為代表的中藥企業(yè)等大批規(guī)模企業(yè)和明星企業(yè)相繼走上了醫(yī)藥行業(yè)的大舞臺(tái)。然而，近年來(lái)，當(dāng)揚(yáng)子江、修正、步長(zhǎng)、拜耳等企業(yè)在醫(yī)藥行業(yè)道路上大步流星地前進(jìn)時(shí)，許多昔日的行業(yè)翹楚卻慢慢地落后了：或聲音越來(lái)越小，或業(yè)績(jī)徘徊不前，或漸行漸遠(yuǎn)，更有甚者被迫“改嫁”……那么，究竟是什么阻擋了昔日英雄前進(jìn)的步伐？筆者認(rèn)為，除環(huán)境因素外，更多的還應(yīng)從企業(yè)內(nèi)部反思，找到自己的發(fā)展瓶頸。

搞不清“我是誰(shuí)”——戰(zhàn)略定位不清晰

發(fā)展戰(zhàn)略不清晰和搖擺不定是很多老牌企業(yè)沒(méi)落的關(guān)鍵因素，很多處于瓶頸期的企業(yè)高管也表示，“最要命的是搞不清企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向”。某合資企業(yè)一度被業(yè)界稱(chēng)為中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的“黃埔軍校”，近年來(lái)發(fā)展態(tài)勢(shì)卻不甚樂(lè)觀，究其根源，正因其在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上左右搖擺：OTC曾是其強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域，相關(guān)主打產(chǎn)品亦家喻戶(hù)曉，此業(yè)務(wù)模式下，該企業(yè)試圖在處方藥領(lǐng)域發(fā)力，實(shí)現(xiàn)OTC和處方藥兩條腿走路，結(jié)果卻是處方藥板塊沒(méi)有大的進(jìn)展，OTC板塊原地不動(dòng)，境地極為尷尬。

醫(yī)藥企業(yè)，特別是解決了生存問(wèn)題的企業(yè)，要做的事很多，但確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位是刻不容緩的，即成為什么樣的企業(yè)，有哪些資源和優(yōu)勢(shì)，該放棄什么東西等?？v觀近年發(fā)展較快的企業(yè)，皆有明晰的戰(zhàn)略定位：如四川科倫專(zhuān)注大輸液，現(xiàn)已是輸液市場(chǎng)老大；修正借助品牌的力量在終端上下功夫，成為基層零售終端的領(lǐng)跑者。這說(shuō)明，戰(zhàn)略就是專(zhuān)注某一領(lǐng)域，知道自己要干什么。如果企業(yè)在解決生存問(wèn)題后，還未明確下一步的發(fā)展方向，只會(huì)原地不動(dòng)。

不會(huì)借雞下蛋——資本利用效率低下

很多老牌企業(yè)在成功地邁出第一步并順利走進(jìn)資本市場(chǎng)后，便過(guò)上了“不差錢(qián)”的日子。然而，實(shí)際局面卻是，有的企業(yè)既沒(méi)有投資研發(fā)做出新東西，也沒(méi)有收購(gòu)像樣的企業(yè)，上市前后沒(méi)多大發(fā)展，資本利用效率極低。反觀行業(yè)內(nèi)近年來(lái)跨越式發(fā)展的企業(yè)，如華潤(rùn)、國(guó)藥到處跑馬圈地，盤(pán)子越來(lái)越大，旗下的優(yōu)質(zhì)資源越來(lái)越多；復(fù)星通過(guò)資本的力量成為行業(yè)的“大佬”之一；遠(yuǎn)大已經(jīng)成功的由其他行業(yè)介入醫(yī)藥；步長(zhǎng)收購(gòu)的“丹紅”已成為單產(chǎn)品中的翹楚；天士力戰(zhàn)略性地布局了商業(yè)、零售終端和大健康產(chǎn)業(yè)等。毫無(wú)疑問(wèn)，資本的力量不可小覷，而沒(méi)有高效地利用資本是老牌企業(yè)沒(méi)有二次發(fā)展的原因之一。如果有一天，像趙本山的小品里說(shuō)的那樣“錢(qián)還在，人沒(méi)了”，那將是非常可悲的。

那么，“有錢(qián)”要怎么花？筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)在明確戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，嘗試投入產(chǎn)品、投入品牌、投入網(wǎng)絡(luò)或進(jìn)行上下游戰(zhàn)略布局等，總之不能“閑著”。當(dāng)然，投入并不代表盲目的擴(kuò)張，企業(yè)還要充分考慮自身的實(shí)際情況和未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃。

牌子“吃老本”—品牌沒(méi)有創(chuàng)新

在業(yè)內(nèi)有不少企業(yè)以做品牌起家，通俗的說(shuō)法即鋪天蓋地打廣告，這不失為一種營(yíng)銷(xiāo)模式或品牌策略。然而，“吃老本”也是影響老牌企業(yè)持續(xù)發(fā)展的因素之一。沒(méi)有新的品牌內(nèi)涵，企業(yè)就不會(huì)有新的發(fā)展；沒(méi)有新的品牌塑造，就不會(huì)有新的產(chǎn)品；沒(méi)有可支撐企業(yè)的新產(chǎn)品，老品牌終會(huì)有“坐吃山空”的一天。

某企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)老總曾就其企業(yè)的發(fā)展表示，其消費(fèi)者品牌還停留在上世紀(jì)90年代，能挺到現(xiàn)在實(shí)屬不易。而要想打破企業(yè)瓶頸，就要在品牌上創(chuàng)新。

企業(yè)的二次發(fā)展一定程度上就是企業(yè)品牌的二次塑造，持續(xù)的品牌創(chuàng)新才能驅(qū)動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。云南白藥在成功地塑造了“白藥氣霧劑”產(chǎn)品品牌之后，又成功地打造了“白藥創(chuàng)可貼”，繼而又推出了“白藥牙膏”，使得“云南白藥”的企業(yè)品牌不斷強(qiáng)化，而且都圍繞“白藥”這一核心，用品牌來(lái)支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

需要注意的是，在品牌內(nèi)涵重新塑造的同時(shí)，品牌的塑造形式也需要與時(shí)俱進(jìn)，“一招鮮”的電視廣告模式已經(jīng)成為歷史，隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展，新媒體營(yíng)銷(xiāo)已成為新的品牌塑造形式。

糧草不濟(jì)——后續(xù)產(chǎn)品沒(méi)有跟上

縱觀發(fā)展滯后的老牌企業(yè)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)共性問(wèn)題，即“一品獨(dú)大”，難以找出第二個(gè)大產(chǎn)品。原因有二，一是靠某個(gè)好產(chǎn)品起家，此后再?zèng)]有出現(xiàn)過(guò)產(chǎn)品力過(guò)硬的新品；二是雖然有性能不錯(cuò)的產(chǎn)品供選，但營(yíng)銷(xiāo)不成功。老牌企業(yè)往往屬于后者，如某企業(yè)的主打產(chǎn)品是A口服液，90年代初便已家喻戶(hù)曉，但現(xiàn)在提到該企業(yè)，人們想到的仍然是A口服液。筆者和該企業(yè)交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)繼口服液之后該企業(yè)仍有很多優(yōu)質(zhì)新品，但因營(yíng)銷(xiāo)的原因后續(xù)產(chǎn)品都沒(méi)能有效發(fā)力。企業(yè)不缺產(chǎn)品也不缺渠道，卻因營(yíng)銷(xiāo)滯后而造成沒(méi)有新的大產(chǎn)品，實(shí)在令人惋惜。

新產(chǎn)品的獲取和打造是企業(yè)成長(zhǎng)的終極動(dòng)力，塑造大產(chǎn)品才是王道，產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新才能推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如步長(zhǎng)在腦心通后又有丹紅和穩(wěn)心顆粒，天士力在丹參滴丸后還有養(yǎng)血清腦顆粒、水林佳等。所以，老牌企業(yè)既要著力于新產(chǎn)品的獲取，也要著力于大產(chǎn)品的打造。對(duì)于很多老牌企業(yè)的新產(chǎn)品，另建隊(duì)伍操作也許值得考慮。在有一個(gè)大產(chǎn)品的前提下，一支隊(duì)伍不能再造新的大產(chǎn)品是有因可循的，因而如今越來(lái)越多企業(yè)選擇產(chǎn)品線(xiàn)操作。

冷兵器與機(jī)關(guān)槍——營(yíng)銷(xiāo)模式?jīng)]有與時(shí)俱進(jìn)

行業(yè)的發(fā)展也是有規(guī)律可循的，如第一階段的處方藥時(shí)代，其后的OTC時(shí)代，再到后來(lái)的渠道時(shí)代，到現(xiàn)在和未來(lái)一段時(shí)期的基藥時(shí)代。相對(duì)應(yīng)的，營(yíng)銷(xiāo)模式也需與時(shí)俱進(jìn)，自建隊(duì)伍、大包、渠道、招商、直供、網(wǎng)絡(luò)推廣等模式都在不斷地演繹和變遷。當(dāng)諸多的醫(yī)藥企業(yè)都開(kāi)始普藥直供時(shí)，企業(yè)還在走普藥流通路線(xiàn)，顯然已經(jīng)落后。前段時(shí)間筆者到國(guó)內(nèi)某大型醫(yī)藥企業(yè)調(diào)研時(shí)便表示，曾與其處于同一梯隊(duì)的云南白藥已開(kāi)始用牙膏進(jìn)軍零售超市，老字號(hào)同仁堂已經(jīng)開(kāi)醫(yī)療館，該企業(yè)卻仍在做抗生素的大物流。從現(xiàn)在和未來(lái)一段時(shí)期國(guó)家政策的調(diào)控方向來(lái)看，怎能不落后？

企業(yè)要發(fā)展，便要不斷地研究行業(yè)變遷，進(jìn)而不斷地調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)模式，即便是同種營(yíng)銷(xiāo)模式在不同的時(shí)期，操作要素也可能有所不同。以處方藥企業(yè)為例，真正意義上的學(xué)術(shù)推廣將是大勢(shì)所趨，同時(shí)，代理模式的升級(jí)和基層營(yíng)銷(xiāo)模式的推廣都將左右醫(yī)藥企業(yè)的未來(lái)。

蜀中無(wú)大將——人才不支撐企業(yè)發(fā)展

經(jīng)營(yíng)企業(yè)的本質(zhì)是經(jīng)營(yíng)人才，從目前老牌企業(yè)經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀來(lái)看，人才體系建設(shè)這一課恐怕是落下了：很多企業(yè)已經(jīng)很久都未發(fā)出招募新人的信息，人力資源狀況堪憂(yōu)。長(zhǎng)期沒(méi)有新人需求，既說(shuō)明企業(yè)沒(méi)有發(fā)展，不需加人；也意味著沒(méi)有新鮮的氣息進(jìn)入，企業(yè)難以創(chuàng)新。這如同兩軍對(duì)壘，若無(wú)大將可用，如何能打仗勝？就營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)而言，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)便表示缺少營(yíng)銷(xiāo)的領(lǐng)軍人物，其中便存在一系列的人力資源問(wèn)題。若沒(méi)有優(yōu)越的人才招募條件、沒(méi)有優(yōu)質(zhì)的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，沒(méi)有留住人才的卓越文化等，怎么會(huì)有人才？

老牌企業(yè)要想打破目前的發(fā)展瓶頸，首先要打破人才瓶頸，可從內(nèi)部培養(yǎng)，也可從外部選拔，最好是內(nèi)外部引進(jìn)相結(jié)合，力求在以下三類(lèi)核心人才的選拔與培養(yǎng)上下功夫：一是能統(tǒng)領(lǐng)全局具有戰(zhàn)略性視野的領(lǐng)軍型人才，二是具備專(zhuān)業(yè)化背景的復(fù)合型管理人才，三是各業(yè)務(wù)板塊的專(zhuān)業(yè)化人才。（dynasty）